方向错了，一切白费。生活中，很多努力的人因为方向错了，最终郁郁不得志；商业上，也有很多企业搞不清发展方向，最终过的越来越差.......而所谓的方向，就是战略。无论个人还是企业，都要具备战略思维，这样才能事半功倍。那么，如何才能找对方向，定好战略并做好组织适配？
对于一家公司来说，战略和组织是分不开的，它是企业经营的一体两面。战略必须考虑组织能力，组织能力被激活，战略才有可能实现。
公司最大的内耗，是战略认知断层。在做战略咨询时，经常有这种场景，老板认为自己的战略思考比较清晰、明确。我通常对此不置可否，但我有一个百试不爽的实验：首先，把企业的核心高管召集起来（大概六、七人）；然后给每人一张纸、一支笔，独立写出今年的关键战略；最后，把自己写出的答案顺着一个方向向下传。这时，有意思的事情发生了，几乎没有一模一样的答案。我不用说任何话，管理团队就明白了一件事：我们（高管团队）以为在战略上达成了共识，实际上并没有。这其实是企业在战略管理上的一个通病。老板的战略构想虽然长远（在天上飞），但由于缺少细致的方法论支撑，其实很难总结出来。而管理团队由于管理者的本位主义和职业管理者心态，有其各自的理解（在地上刨），部门也缺少对战略的定位，甚至没有平台将战略描述出来。
如果没有细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地，部门之间就会出现各自为战的情况。假设缺乏统一的、细致的方法论，老板讲完战略构想之后，通常会让各个部门写自己的战略：你认为公司战略是什么？你认为你部门现在的任务是什么？如果缺乏统筹思维，难免出现以下局面：销售部门说，我看到的客户需求是“XX”，必须开发出一套满足客户需求的新产品；研发和生产部门则说，产品的研发和生产需要周期，今天提个需求，明天提个需求，根本没法满足；市场部门会说，今年业绩要增长20%，必须要在品牌上进行投入，于是提出了业绩增长投入规划；财务部门拿到规划，却发现公司根本没有这笔预算。这时，如果没有一个部门或者老板进行统筹，公司内部开始互相掐架，战略还没开始执行，内部就先乱起来了。
缺乏战术纪律。什么是战术纪律？在抗美援朝期间，志愿军虽然条件极差，但只要规定了时间、地点，就一定会竭尽全力赶到，这就是战术纪律。踢足球，教练布置了战术，谁在哪个位置，就要守住这个位置；布置了围抢战术，就要按照围抢战术去踢，这就是战术纪律。缺乏战术纪律，即使做了战略解码，做了战略规划，在实际执行过程中也会出现没有月度复盘或假复盘（分析很清楚，但无人跟进或跟进力度不强）。规划执行有红绿灯机制，海底捞在这方面做得特别好：店长得了一次红灯会警告，两次红灯就会降级，换人，甚至由其它家族的强者（海底捞的师徒制）来竞聘这个岗位，因此，海底捞内部形成了严明的竞争机制，战术纪律特别好。相反，其它公司在规划执行出现问题时，给一次黄灯，给了一次红灯，甚至两次红灯，都迟迟不换人，为什么？因为好像也没有可换，还有一些其它原因。这就是战术纪律不严明。如果战术纪律不严明，战略规划有用吗？肯定没有。很多公司在年初定的战略规划是没有问题的，但规划是规划，打仗（执行）是打仗，这时候做战略规划，反倒浪费了时间。因此，一定要加强战术纪律，战略规划才能落地。
每一项子任务的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源等。做战略解码的时候，如果这些要素全部明确，就具备很强的落地操作执行系统，然后是对执行情况的跟踪，只有严格细化到这种程度，团队的战术纪律才打得出来。
组织能力不适配战略规划并不是那么费劲，就是多花点时间、多花点精力，与企业高管不断去碰，但特别担心老板把战略规划做复杂了。战略和组织是一件事的一体两面，哪怕是同一行业的两家企业，做出的战略也是不一样的，因为企业的人不一样。所以，战略一定要与组织适配。一是适配组织的优势和特点，另外要知道组织的能力瓶颈在哪里。无论是请咨询顾问做规划，还是自己做规划，一定要理解清楚。首先要自己搞明白，老板和高管一定要一目了然，每个人都能清楚地讲出来。如果没达到这种程度，就不断简化，最后战略规划就只有几行字，几行字拆解出来就是几张表单，然后再铆足劲把它干出来，但干出来还需要体力、心力。
高管团队之所以接不了战略，通常有以下几个原因：第一，脑力不足。理解不到位，拆解不清楚。拆解不清楚，就需要加强学习和对思考力的训练，在当下则要帮他拆得细一点；第二，心力不够。真正的学习是学以致用，如果没有“致用”，其实学习到位。真正的学以致用，要有水滴石穿的毅力；第三，习惯难改。比如，有些企业没用过复盘表格，之后做复盘时，他就觉得很复杂、很费劲、不那么直接。做项目的过程，其实也是人才筛选的过程。帮你完成项目的人，是你可以继续带着往前走的人，尤其是在快速成长阶段。如果你给了他很多机会，做了很多训练，始终打不出来（完不成组织任务），只能证明这个人已经不适配组织了。
