创新者的窘境 [美]克莱顿·克里斯坦森著 胡建桥译
发现新兴市场的过程必将是一个与失败为伍的过程，大多数决策者都发现，他们很难下定决心去支持一个可能会因为没有市场而最终失败的项目。by Clayton M. Christensen
为什么伟大的管理者即使做出合理决策，仍可能会导致企业走向失败？这就是克里斯坦森试图做出解答的“窘境”。
换句话说，为什么优秀的企业也会遭遇失败。
克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中构建了一个失败理论框架，来解释为什么行业发展早期最好或最大的企业会遭遇失败。
他通过分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，得出了一个看似简单却又颠覆的结论：
良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。
克里斯坦森认为，那些推动企业成为行业龙头的、适用于发展延续性技术的管理方法，严重阻碍了它们发展坡坏性技术，而这些坡坏性技术最终吞噬了它们的市场。
简单来说，别让客户控制你的资源分配体系。
向上移动的价值网络
依产品体系而建的嵌套式结构，以及由此形成的嵌套式商业体系，就是一个价值网络。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。
可以说，价值网络是由产品和市场双驱动的，技术供给与客户需求的变化是价值网络不断向上迁移的力量所在。
价值网络的界限并不能完全束缚价值网络内的企业，价值网络内总是存在一股力量，推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络。
而每一个价值网络都会按照重要性的高低，对不同的产品性能属性进行排序。不同的性能排序，决定了产品是破坏性创新，还是延续性创新，是面向低端市场，还是对面向高端市场。
延续性创新：它针对的是能基本掌握客户需求的已知市场。认真倾听客户意见并满足其需求，技术上不仅可行，还能保持在重要市场上的竞争力。
破坏性创新：不涉及特别复杂的技术变革，提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。
所以，对产品的性能排序，其实是体现技术供给与客户需求关系的一次市场选择。
虽然具备生产破坏性技术产品的能力，但成熟企业所处的价值网络迫使它选择延续性产品，面向基本掌握客户需求的已知市场。
原因有三：
高端市场的利润率（高毛利，高增长）
客户同时向高端市场移动的现象（价值网络向高端迁移）
削减成本进入低端市场并获取利润的难度（市场无法预测）
发展延续性技术的成熟企业与发展破坏性技术的新兴企业，分属两个不同的价值网络。
显而易见，破坏性技术所面向的小市场解决不了成熟企业的短期增长需求。延续性产品是符合成熟企业的利润和增长需求，向高端价值网络迁移是理性选择。
RPV框架下的管理悖论
RPV（Resource-Procedure-Value）框架，就是克里斯坦森的机构能力框架，他认为机构的能力往往受到三个因素的影响：资源、流程和价值观。
资源：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。
流程：员工将资源投入转化为产品或服务的过程中，所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。
价值观：作为确定决策优先级时所遵循的标准，它能反映出企业的成本结构和业务模式。
克里斯坦森认为，成熟企业所拥有资源能够保证它们在延续性技术和破坏性技术创新上双管其下，但流程和价值观却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。
换句话说，一个单个的机构似乎无法在保持它在主流市场的竞争力的同时，全方位的开发破坏性技术。
“只有那些能够解决重要客户的需求，能对机构的赢利和增长需求产生有利影响，而且参与其中能够提高有能力的员工的职业发展前景的项目，才能得到机构内工作人员的理解和支持。”
所以评估机构能力和缺陷的过程，也是评估其资源分配体系的过程。
理性的资源分配流程，是技术供给与客户需求变化的产物，是推动企业跨越行业价值网络的界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。向高端价值网络移动是理性选择，是建立资源分配体系的初衷。
然而这一理性模式使得低端价值网络形成了一个竞争真空。
这个竞争真空可以说是成熟企业的威胁，新兴企业的机遇。它吸引技术和成本结构与这个价值网络理加匹配的新兴企业参与竞争，后者进入低端市场，并以此为据点，开始不断冲击高端市场。
成熟企业当然没有坐以待毙，他们也一直在尝试发展破坏性技术。
依照克里斯坦森的理论，他们首先要有一个独立的机构，创建或是收购，它都必须身处低端价值网络，独立于成熟企业的RPV框架之外，这是重新确立优势地位的必要条件。
P.S.《创新者的窘境》英文版首次出版是在1997年，20年后的今天，技术变革大潮汹涌，克里斯坦森提出的这套理论大多仍旧适用，甚至内化为常识，读来难免有似曾相识之感。
题图：电影《逍遥骑士》
