今天的世界，是一个高度不确定的世界。

今天的时代，是一个高度不确定的时代。

管理大师彼得·德鲁克说：在动荡的时代，动荡本身并不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。

在当前这个充满不确定的时代，企业该选择什么，如何能赢得胜利？

1、不确定时代，信息是决胜关键

不确定时代，能否及时从繁琐的信息中，发现变化并做出正确判断，是决策者必备的能力。

当你的级别达到一定高度之后，如何利用信息变化制定决策就是你的工作核心之一。

能否及时掌握信息变化，对管理者来言至关重要。

互联网时代，不缺信息，缺的是从众多的信息里，判断出哪些信息是有用的。

这是管理者需要具备的能力。

因此，在不确定时代，信息是打胜仗的先决条件。

对于管理者来说，哪些信息是重要的，要有基础的判断，这就是信息的认知。

所有的信息，可以分成三类。

第一类，公开信息

公开信息就是今天在互联网上全部都有，比如各种网络观点，专家观点。

比如炒股，很多股民都会听消息股，我听到某个消息，看k线。

感觉自己掌握一手信息，把握很多机会，事实上这些信息都是公开的。

其实是竞争对手故意放出来的，具有很强的迷惑性。

凡是看这一类信息做判断的，通常90%沦为韭菜。

第二类，私密信息

私密信息，就是要去看对方的财报，看研报、专业材料、私密交流会。

专门要调研同行怎么看他们，竞对怎么看他们，他们的战略是什么。

这一类人，一定是优秀的投资人。

很多时候，自己炒股票，真不如让专业机构来炒，相对来说，他们钻研的东西比我们更专业。

第三类，动态信息

动态信息，需要深入产业，站在行业最前沿，研究未来十年的变化。

通常都是对战略研究比较深，不是靠短进短出，他有战略级的眼光。

最近巴菲特的投资人大会，为什么他不买区块链，宁可买粮食？

因为粮食就算买进来，最后亏了，还是可以变现的。因为它可以吃。

领导者需要有战略级眼光，才能成为伟大的投资家。

作为管理者，一定会接触到这三类信息，核心关键在于，你要对这些信息有一定认知。

如果你认知很清楚，就能知道哪些是无效的，哪些是有效的，哪些是战略级的。

其次，二手信息是做不出一流决策的，真正的高手，一定会下一线，获取最有价值的一手信息，做决策。

李云龙一定会去一线，分析鬼子的装备，碉堡里鬼子穿胶底鞋，外来鬼子穿皮鞋。

开战略会议时，是不是基本上都是高管才能参加。

逻辑上听起来是对的，所有的高管，参与战略决策。

但事实上，做战略决策时，还有一类信息是非常重要的——碎片化信息。

往往有些碎片化信息，能起到决定性作用。

作为老板，你在做战略抉择时，一定要邀请一线人员一起开战略会。

他们能提供碎片化的信息，掌握很多碎片化信息，才能做出一个准确答案。

其次，春江花暖鸭先知，整个公司，最先接触客户和市场的，一定是两类人。

一类，是员工，因为员工天天跟客户打交道。

第二类，是CEO。如果CEO不接触客户，他就了解不到一线。

领导者，一定要用40%的时间跟用户在一起，了解客户的想法是什么？

只有和员工在一起，和客户在一起，才能做出准确的判断。

2、与其被动挨打，不如主动尝试

传统企业，都会经历看不见、看不起、看不懂、追不上。

当出现一个信息时，绝大多数时候，你是看不见这个信息，自动忽略掉。

这一类管理者，是最可怕的。

明明已经到移动互联网时代，可惜有些公司看不见，他错过了整个移动互联网时代，就沉沦下去了。

我们都知道，移动互联网时代的前身，就是智能手机。

PC要想过渡到移动互联网，必须要经历过智能手机。

诺基亚就是一个典型案例。

他看不见这个信息，看不见苹果的变化，他看不见智能手机的变化。

所以，他一直固步自封，这就是看不见。

很多人调研竞争对手时，往往会出现：100个竞争对手中，有90个都会说对方不好，自己怎么好。

这明显就是看不起。他从来不会说，对方有什么好的地方。

等到别人做得很牛时，就会出现根本看不懂对方在做什么。

比如数码时代的柯达，他根本就看不懂。

柯达也知道胶卷未来有可能会被取代。

但他舍不得下手，因为他觉得数码相机，一定会把柯达相机打败的。

他越舍不得下手，就不革自己的命，就会产生巨大的问题。

到了最后，别人都很有钱了，自己已经追不上了。

这就是企业之殇。看不见、看不起、看不懂，等到看懂了，追也追不上了。

想用望远镜看时，都看不到竞争对手的尾灯。

因此，传统企业，如果你不想被竞争对手抛在身后，那你必须做到，与其与其被动挨打，不如主动尝试。

我在跟很多企业家做交流时，他们都会问我一个问题，市场如此难，我该怎么办？我说该怎么办就怎么办。

那些人就说，俞头，你说了跟不说没什么区别。

我说，我不是你这个行业的，但我告诉你，如果今天你碰到有问题了，一定要敢于尝试、做动作。

因为动总要比不动好，不动肯定死，动只会难受死。

但是，难受死，总比你一动不动坐等死要更好一些，一定要去尝试。

就像李云龙，李云龙让二营、三营去防卫总部，不让小骨子敌人冲上去偷袭总部。

留下一营，是为了要搞清楚敌人这么做到底是为什么。

李云龙说了一句话，我们哭了半天都不知道为什么而哭。

当不知道为谁而哭时，小步快跑是最佳策略。

为什么我不说改革和变革？因为凡是改革，凡是变革，都是要流血的。

在我们总裁班，有一个很重要的学术的词，叫精益创业。

精益创业背后的核心，就是互联网的快速迭代。

很多时候，你在办公室里或者在研究室里想半天，分析半天，还不如像李云龙这一类的去尝试一番。

同样卖茶叶蛋创业，老太婆和教授的做法却截然不同。

老太婆卖茶叶蛋，今天想，明天就去做，主动尝试。

而教授卖茶叶蛋，调研花一个月，产品开发一个月，等到他想上市时，这一条街的茶叶蛋，都被老太婆给抢占。

所以，有的时候，当你分析不出对方意图时，就小小尝试一下，看看对方意图到底是什么。

小步快跑，一定是最佳的策略，派一个营的兵力去摸清楚鬼子到底在干嘛。

失败不可怕，怕的就是不敢主动尝试。

3、寻找最大的确定性

不确定时代，要给自己寻找尽可能大的确定性。

把最大的不确定性给对手，可以增加自己取胜的概率。

对于弱者来说，不确定的时代，会赋予后来者弯道超车的机会。

所以，在未来的不确定性中，找到确定性，是极其关键的。

李云龙为什么要留下一营去打伏击？是因为他要摸清楚两个旅团来的逻辑是什么。

因为在不确定时代，作为管理者，你一定要找到自己的确定性，摸清楚对方意图。

微软在2014年2月份，任命新的CEO萨提亚·纳德拉。

萨提亚·纳德拉，原来是负责云计算的副总裁，是微软最早期的员工之一。

他做副总裁时，就在做云。他就提出，我们不能以Windows为优先，要以移动为先，以云为先。

他为什么要以移动为先、云为先呢？

事实上他分析过，微软未来是不能做手机。因为做手机，他是赢不过苹果的。

苹果有大量的竞争对手，华为、小米、三星，甚至谷歌，在这个领域，先发机会已经不大。

唯一能干的事情，就是在未来的不确定性中，找到确定能做的可能。

当你觉得我的下一站已经干不过对方时，就去干下下站。

所以他认为微软使命、愿景全部都要进行调整，一切要以移动为先，一切以云为先。

转型以后的微软，变成一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商，已经跟原来不一样。

这就是在不确定的时代，找到弯道超车的机会。

与其比你更好，不如和你不同，我不在下一个风口跟你对决，我在下下个风口等着你。

比如5G和6G之争。

华为开发的5G已经天下无敌。那美国要做的，就是在6G上，提前做好布局。

当然在过程中，你可以适当摆迷魂阵。尽可能把市场端搞混乱，让对手做出错误的决定。

上世纪，美苏两国争霸，1983年，美国总统里根，制定了一个庞大的星球计划。这个计划被前苏联得知，顿时产生危机感。

一旦有了空间站这样的武器，所有的卫星、通信都将被覆灭，就根本打不赢未来的战争。

那如果是这样，那就产生很大的问题。

因此，苏联决定要跟上。

星球大战计划，是一个特别耗钱的项目。每年大概要耗350亿美金。而350亿，大概占到了当时美国GDP的1%。

苏联要跟进，也得花大笔的钱，当时苏联在经济上已不如美国。

苏联的军费开支，占整个GDP的2%，由于跟上星球大战计划，整个军费的开支达到12%。

本来这10%，可以花在经济上，让钱产生更多的钱。但是现在花在军事上，没有钱去搞经济。

从此以后，苏联开始走下坡路。若干年后，苏联就解体了。

反观美国，事实上到最后，星球大战计划，到今天也没实现。

通过这样的方式，把本来很确定的事儿，变成了不确定。

当不确定时，对方杀进来，你就会发现他已经完全迷失自己了。

所以核心就是在于要会寻找。

在未来不确定的因素下，找到自己最大的确定性，同时把最大的不确定性给到对手，迷惑对手。

不确定时代，如何打赢关键战役？

首先，信息是决胜关键，及时从繁琐的信息中，发现变化并做出正确判断。

其次，与其被动挨打，不如主动尝试。不要固步自封，做井底之蛙。

最后，在不确定因素中，找到最大的确定性，同时把最大的不确定性给到对手，迷惑对手。

真正的高手，都是打仗打出来的。

找到关键信息和最大的确定性，企业具体的动作有哪些？—— 有四个核心关键。

4、高手决战，难知如阴，动如雷霆（快准狠）

很多时候，很多人打了胜仗，就会天天在那里叫嚣，介绍自己的成功经验。

真正的高手一定会隐藏自己，伺机而动。机会永远是留给那些有准备的人。

比如司马懿，就是高手中的高手。

司马懿在曹操手下做事儿，曹操很忌讳司马懿。

他跟他的子孙交代，一旦控制不住司马懿，就把他杀了。

这句话是代代相传，但司马懿为什么最后反而赢了呢？因为他会隐藏自己。

曹操当年就想杀司马懿，但一直没有机会，因为司马懿做事太小心了。

最典型的案例，就是司马懿进攻诸葛亮时，诸葛亮摆了一个空城计，认为司马懿生性多疑，一定不会进城。

但司马懿一眼就看穿了，你就是个空城计，我只要把手一挥，所有的人就会冲到城里活捉诸葛亮。

等到诸葛亮死了后，他就没有对手了。当他没有对手时，就失去存在的价值。

所以他被吓退两步，说一定有伏兵在城里。他留下了最大的对手。

正因为他留下了最大的对手，他也熬死了曹操，一直等到曹操的第三代。

曹操死后，司马懿和曹爽，都是曹家的托孤重臣。相比司马懿，曹爽的权力要大很多。

曹爽为了独揽大权，提拔自己的亲信党羽，削弱司马懿的权力，司马懿只挂了太傅的虚职。

司马懿为了避其锋芒，只能装病，告病在家休息。

曹爽在这几年，意气风发，专横跋扈，得罪了满朝上下不少的大臣，人心都不齐了。

当有一天，曹爽到城外祭祖，司马懿切断了他的后路。所有的大臣，都站在司马懿这边，曹爽只能吞下失败的苦果。

这是因为司马懿隐藏得太深，让对手难以抓住其命脉，这就是难知如阴。

难知如阴，才能伺机而动，要么不动，动则一击必中。

5、打得赢就打，打不赢就走

打仗的核心，是要清晰明白自己的目标。打这场仗，目标到底是什么？

有了清晰的目标，才会有自己的判断，不被别人带着走。

很多时候，分析竞对时，你会发现竞对身上有一些东西比你牛，或者某个产品的功能，比你牛。

你得清楚你适不适合做别人优势的地方。

战略的核心，就是在想做、可做、能做中，找到三者之间的交集——该做。

而你打你的，我打我的，关键在于在能做的过程中，能否清晰的认知竞对的那些东西。

我能不能做，我的东西有没有护城河，是不是别人不能做的，这就是差异化。

这些必须非常清晰，要有自己的判断逻辑，不要被别人的打法带着走。

比如双十一，你有你的双十一，我有我的618。

你能造一个节，我也能造一个节。

你要分析清楚你的打法节奏，不要跟着别人的节奏走，而是让别人跟着你的节奏走。

同时，要保持理性，不做意气之争，不逞一时之气。只有保持清醒的头脑，你才能立于不败之地。

当竞争对手刺激你时，不要盲目地跟进，要清楚自己的组织优势是什么。

为什么大家要学习组织？是因为组织是决定了你的战斗力的。

当你的组织不具备这些时，组织就没有战斗力，人再多也没有用。

不要逞一时之气，不要对方一做什么，你就想做什么，很容易出现问题。

保存自己，才能赢得最后，你才可以不断地去调整，进行小步迭代，快速往前推进。

6、团队的好坏，在于敢不敢把后背交给兄弟

支付宝在早期，为什么要提出相信相信的力量？

就是为了解决信任的问题，减少团队的内耗。

当时，去支付宝的人，大部分都是淘宝的人，都是一些互联网的人。

互联网的人，基本上他的穿着，就是大短裤、T恤衫、圆领衫，他的文化是小二文化。

但支付宝涉及的是金融，请了很多银行体系的人。银行体系的人，穿的都是什么西装、西裤、皮鞋。

银行的人会觉得，你们这帮小鬼，怎么能撑得住，这么庞大的金融机构。

互联网的人，会觉得银行做事一板一眼，什么时候才能快速迭代，没有互联网精神。

这两波人凑在一起，谁都不相信，对方能搞得出东西来。互相之间的内耗很大。

于是，支付宝提出相信相信的力量。

对大家的要求，就是彼此之间信任，我相信你能把金融产品做出来，你相信我能搭得起这样的架构。

彼此之间，能拿得出成绩，互相之间就能融合，这才能达成组织的默契。

当目标一致、战术统一时，最重要的是文化要统一。

赵刚早期为什么和李云龙不匹配？

是因为赵刚刚来，李云龙要求他喝酒，赵刚说我不喝酒，所以文化就不融合。

后面为什么能融合？

是因为他们俩配合得非常好，赵刚懂业务，能砍鬼子，也能150m外打机枪手。

好的团队的意识和协同作战，不仅决定个人的生死，也决定团队的成败。

正是因为赵刚在后方成功阻击敌人，李云龙才能消灭军官团。

一个团队好坏的标准，是在于敢不敢把后背交给兄弟。

很多的企业家，都会问，企业做大了，出现最大的问题是出现部门墙，如何破部门墙？

核心就是信任，信任是重中之重。

所谓的默契，一定是在冲突中和谐，而不是在和谐中和谐。

真正好的团队，一定是敢于争论的。冲突中产生和谐，才能产生真正的兄弟。

管理团队，一定要知道，千人同心则得千人之力，万人异心则无一人之用。

7、保留目标弹性

不确定环境下，坚决执行，从来都不应该是机械执行。

无条件服从的下属，从来都不是最好的下属。

正确的执行，就是要理解你所受领的任务背后，上级的真正意图是什么，根据意图来思考最佳的行动。

很多时候，员工执行力不好，很大程度在于他不知道为什么会干，怎么去干。

你没有讲清楚战略意图，也没有清楚这个任务的重要程度是什么？意义是什么？

当你没有讲清楚时，就会出现像李云龙这样的问题。

员工执行力不好，作为管理者，你是罪魁祸首。

做管理，需要真正能听得懂炮火的人做决定。

真正明白，不以打胜仗为主要目的，都是在耍流氓。

这样才能带领团队打胜仗，才能真正解决问题。

桂系军阀李宗仁，跟蒋介石搭档时，曾说：

凡是中央军的领导，都知道蒋先生有一项毛病——奉行老蒋的命令，往往都是要吃败仗的。因为他通常都是躲在南京总统府，下达军事命令，很少到一线下达命令，他不了解真实的状况。

当蒋介石不了解真实状况时，下属很难理解他的真正意图，更不会根据意图来思考最佳行动。

没有最佳行动，在打仗的过程中，灵活性就会非常狭窄，应变不了市场变化，也应变不到客户变化。

如何才能让下面的人，有强大的执行力呢？关键在于目标要足够的清晰。

越往下，目标越要清晰。下面的人一听就明白，不要说一些书面化语言，1234具体该怎么做。

同时，在决策时，上级要做到有格局，控制得住情绪，能让一线员工一起参与决策。

执行时，下级要有担当，要把集体的决策当成自己的决策去执行。

开会时，可以辩论，可以讨论，甚至可以争论。

一旦把门打开，就代表已经下决策了，那就必须不折不扣地执行。

最后总结一下。

不确定时代，如何取胜？有七个核心步骤。

第一，信息是决胜关键，及时从繁琐的信息中，发现变化并做出正确判断。

第二，与其被动挨打，不如主动尝试。不要固步自封，做井底之蛙。

第三，在不确定因素中，找到最大的确定性，同时把最大的不确定性给到对手，迷惑对手。

第四，善于隐藏自己，伺机而动。机会永远是留给那些有准备的人。

第五，打得赢就打，打不赢就走，保持清醒，才能立于不败之地。

第六，目标一致、战术统一时，最重要的是文化要统一。组织真正的默契，一定是在冲突中和谐。

最后，员工正确地执行，是要理解你的真正意图是什么，根据意图思考最佳的行动。

<<<俞朝翎 学习笔记