偏见分为以下8种：

1，记忆力谬见：对过去事件的准确记忆是我们做出決策的可靠资源

2，经验谬见：我们越有经验，越会做出较好的决策

3，乐观主义谬见：我们对结果越自信，越会做出较好的决策

4，恐惧谬见：我们越怕失去，越会做出较好的决策

5，野心谬见：我们的个人野心越大，越会做出较好的决策

6，依恋谬见：我们奇托在理念或人身上的情感越多，越会做出较好的决策

7，价信观谬见：企业文化或信念体系越强大，越会做出较好的决策

8，权力谬见：我们的控制力或影响力越强，越会做出较好的决策

对于记忆力谬见，每次会议结束前，向与会者提出 〝我们决定的这些事，大家都同意吗？”之类的问题，记录获得通过的议题。

使用以下四点内容，强化你的会议总结能力：

1．我们已经做出了哪些决定。

2.我们为什么这样决定(确认共享基本理念)。

3. 决策的后果是什么。

4. 我们如何在会议室之外进行沟通（确保只有一个声音)。

在做出决策之前，对记忆回忆的易谬性发出简单的预警。

经历了一系列冗长的发布会或采访之后，当你需要做出决策时，最好一步步地做出评估和判断，而不是最后一起做出判断。

对于经验谬见，可以做的事包括：

1，为关键决策者安排定期的客户访问日程，使其设身处地地为客户着想，并从客户的角度体验（组织）定位。

2，以一种不受约束的或没有阻得的方式创造机会，“实践”或 “实验” 那些尤其是竞争性的理念。

3，如果你是一个团队领导）为了不过早地动摇自己的想法，对初期讨论采取回避的方式

对于乐观主义谬见，可以做的事情包括：

1，为了防止低估问题的复杂程度，寻找三个数据来源，让自己具备使用 ，三角测量法，解决复杂问题的能力。

2，养成获得非传统数据来源（提供方、监管方和伙伴方）的习惯。

3，召开性能校准会或才能校准会，消除过度自信地谈论谁更具有潜力或才能的可能性。

4，在采取行动之前，务必听取别人的意见，将其作为最后的现状核查机会。

5，研究在其他公司已被证明行不通的类似倡议，调查案例的相似点和不同点。

6，参加情境规划，作为搞清不确定性和复杂性的一种方式。

7，实施事前验尸策略（类似于事后验尸，只是过程相反 ），将其作为想象已经做出必要决策以及己经执行和完成计划或项目的一种方式。

8，现在就是项目完成的2~3年后，而且你已经看到所有出错的事，你需要准备风险缓解计划，以应对那些直观的风险。

对于恐惧谬见，当领导一次大的组织变革（由此产生的焦虑的破坏性影响会突然降临，并改变团队成员的注意力）时，尝试通过让团队团结一致，并集体参与该过程来消除恐惧。

．要求团队成员想象每个糟糕的情境，甚至那些遇不可及的可能性—— “最禧糕的

梦魇”；

．给每人一个机会来洋细描述那些情境，然后一起“沉浸在黑暗中”；

．设计击碎每个梦魔的详细计划一有效的做法是对每个潜在问题预演最佳的集体响应；

．一旦恐怖浮出水面并将要应对时，因队对每种可能发生的最糟糕的情境都有预案，并有一整套后续步聚来缓和真实的或被感知到的风险和恐惧，所有这一切都将建立起因队成员的信心。

对于野心谬见，可以做的事情包括：

1，构建一个充满活力的、透明的过程，让抱怨从 “采煤工作面”—客户、供应商和雇员一升至“地面”，并系统调查任何带有分歧的观点。

2，构建一个严密、可靠的跟踪与监控竞争对手活动的过程，并开诚布公地传达其含义。

3，在需要做出关键决策时，确保所有决策团队成员出席。

4，在主持会议时鼓励提出有异议的、不讨人喜欢的问题或挑战主流观点的问题。

对于依恋谬见，可以做的事情包括：

1，允许或鼓动团队会议上出现异议，并允许少数派观点出现，从而可以更加全面地一探究竟。

2，为了挑战流行观点或被提议的策略，指派某人充当 “魔鬼代言人’。

3，寻找机会打破自然联合体，指派专人依照其他依据而非传统的归属感行事。

对于价值观谬见，可以做的事情包括：

1，对需要展开大辩论的战略选择（己做出）组织年度战略评估（视情况而定)。

2，反省就 “我们如何做生意”所做的假设和断言，以便让主导信念体系浮现、接受讨论并在做决策时加以考虑。

3，向你自己和团队提出关键问题，以便深入开展有关价值观的对话（尤其是当价值观承受压力时）：

．什么价值观在指导我们的思维？哪种价值观我们，你们会心甘情愿地放弃？

．你和产生冲突的群体都相信的共享价值观是什么？

．我们彼此都持有的假设是什么，以及我们如何验证那些假设？

4，为了坦率地讨论竞争价值观，借助假设的但符合现实的两难困局，定期召集促进价值观对话，然后以这些价值观为基础形成共享价值观，并绕过此类时不时出现的两难困局。

对于权利谬见，可以做的事情包括：

1，建立强大的管理机制，其中包括审计纪律及执行纪律。

2，创建清晰的获授权力，确保决策过程是透明的，并可以始终如一地执行。

3，给你的直接下属均衡地分配权力，确保没有哪位下展拥有此自己的同事更多的权力和费任，否则会影响团队凝聚力和协作。

4，深入光察组织的历史以及它与利益相关者的关系，以便揭开人们所赞成的具有误号性的“事实” 和真实的“意义体系”。