最近偶然听到有人提到了管理大师彼得德鲁克的一句名言。
If you can't measure it, you can't manage it.
结合最近我在的公司遇到了一些管理上的问题思考，更让我觉得这句话是真理。
首先说一下公司的问题如下：
- 员工的工作表现没有得到合理的评价，能力强的人不能得到提拔，纷纷离职。
- 员工的工作积极性不高。
- 管理人员不能很好的管理项目进度，项目存在延期甚至失败风险。
公司创业10年现在500人规模，原来的那种作坊式的管理确实很难跟上公司的发展规模，现在的问题是公司没有一个明确的评价制度，让下面的员工感觉上层领导没有在看，自己努力也是白费，时间长了本来有的积极性也被磨灭，甚至离职。
我们需要做什么
德鲁克说得好，【如果你不能衡量它，那么你就不能管理它】。公司的问题就在于没有试图对公司上下员工的工作制定一套合理的衡量标准。
有很多管理观点说考核是管理上的万恶之源，用死板的考核限制住员工的工作积极性。这个我不否认，但是如果没有任何考核，也不可能把公司管理好，尤其是当公司达到一定规模，如果还没有考核，就可能产生一些混日子的员工，使管理遇到瓶颈了。所以第一件要做的是就是研究一套可行的考核方案。另外多说一句，考核的目的不是为了逼员工必须达成某种指标，而是鼓励员工去努力达成某种指标并得到奖励。
管理=衡量
考核方案不宜一上来就搞得太详细。以我们公司为例，主要做IT互联网行业的软件开发外包工作，那么第一个最先需要考核的就是当一个项目结束，交到客户手上的时候，当前这个项目是成功还是失败。以什么标准来量化衡量，成功了多少？失败了多少？
项目经理和营业人员（项目的实际负责人）根据项目的成败会得到什么奖励和惩罚（不宜过重）。每个企业文化不同，奖惩的力度也应该不尽相同。但重要的是一定要有奖惩，也就是说项目的成功失败是对项目负责人的考核，要让负责人建立一种观念，项目做好做坏上层领导是可以看到并且在衡量，也会做相应的处理。
至于如何定制衡量标准。我简单举一个例子。当一个项目来的时候，项目经理会和客户多次协商，来商定一个项目进度（多少人月），以这个协商为基准，提前完成或者延迟完交付都是可以和算出收益活损失的。把提前完成多创造的收益的一定比例分给开发小组，由项目经理对手下的开发人员评定，并按表现分发下去，项目经理对员工的评定也记录在案，影响以后该项目经理再带团队时是否可以优先选择这些开发人员。如果项目延期交付，就要给予项目经理一定的惩罚（惩罚一定要清，比如少发百分之十的年终奖之类），项目开发人员同样也根据项目经理的评定接受少量惩罚（惩罚力度要必须比项目经理接受的惩罚清轻）。
这只是一个粗略的例子，还有很多细节的地方可以深入研究。我想要表达的是作为管理者必须要做的是努力去衡量员工的表现，思考如何制定衡量标准。在衡量标准下，使员工能够感觉到做得好会有回报，做得不好有相应的惩罚。大到公司的老板，小到一个小项目的项目经理，首要任务就是衡量哪个员工有能力，产出高，然后给予他最多限度的回报，建立出这种制度才可能避免出“老油条”员工。
衡量标准的定制可按以下原则来定制：
- 可量化
- 可记录
- 可公开
一个项目的成功并不表示公司成功，一个制度的成功才能保证公司长久的发展，有一个完善的衡量制度，会不断的给企业输入新鲜血液，让老员工保持干劲，新员工快速成长。
再次强调：
If you can't measure it, you can't manage it.
所以我认为管理是关于衡量的艺术。
