以下介绍的诸原则是基础性的管理基本原则，其主要遵循两项不论在何种组织类型中都必须重视的标准：其一，管理者的行为绩效；其二，管理实施的质量。这两项标准构成了管理专业性的根基，规范着管理任务的完成和管理工具的运用，同时也是管理有效性的核心要素。我建议大家也把这两个标准当做“实用性企业文化的本质”来理解。
“什么样”还是“怎么做”
长久以来，管理学界一直想要找出优秀管理者的理想模式。
管理者是什么样的人并不特别重要，重要的是他们是怎么做的。现在我们可以回答题目中的那个问题了：“什么样”是其次的，“怎么做”才是起决定作用的。一个人，特别是管理者行动效率的高低，不依赖于个人性格、品质、行为方式这些因素。
一个成功的管理者的行为——做什么，为什么而做，在哪里做，总是基于一定的规则。在这里，我特别摘出其中最关键的六条介绍给大家。成功管理的核心就隐藏在这六条规则之中。
1.关注结果
对结果的关注是成功管理者共同的典型思维和行动方向。和结果相比，其他一切都是次要的，或者完全吸引不了他们的目光。有些时候，他们对结果的追求几乎已经达到了病态的程度。不过无论如何，他们真正的兴趣点就是结果。
显而易见，对于大多数人来说，“以结果为导向”就不是那么理所当然的事情了。就算每一天每个组织中的每个人全部都工作得很努力，那也不能说明他们就一定能取得结果。否则我们就用不着费心费神地寻找那些诸如“在目标指导下的管理”之类的有效管理方法了。
经验丰富的主管和经理们想必都有这样的体会：想让组织里的其他人也和他们自己一样以目标和结果为导向，那实在太困难了。人的本性更倾向于对投入的重视。相比产出和结果来说，人们更愿意将大部分注意力集中在工作消耗、个人投入的精力和努力上去。
想要用“产出导向性”取代“投入导向性”其实并不难。如果结果的好坏完全由某个人或者他所在的小组工作努力程度决定，那么这个人就会不自觉地关注结果，因为在这种情况下，个人努力和结果之间存在着明确直观的关联性。但是这个方法对组织的规模有一定限制，换言之，它并不是对世界上的所有组织机构都适用，特别是在大型组织中，个人努力和结果的关联性变得非常薄弱，有时甚至消失不见，这一方法就完全派不上用场了。比如大型机构中的普通员工、研发工程师，制药公司中的研究人员、人力资源师，还有其他一些职业，他们的个人努力通常需要过好几年才能看得到成果。因此我们也就无须因为他们更加重视投入而感到惊讶了，相反，应该更加理解才对。
要把“以结果为导向”的思维和行为方式推而广之，需要系统、连贯、持之以恒的努力。这也正是我们之所以要把它纳入管理基本原则的原因。毕竟，结果是对每一个管理者及其工作绩效唯一起决定作用的评判标准。这意味着我们关注的既不是工作的整个过程，也不是个人为之付出的努力和心血——只有努力工作得出的最终结果才是我们真正想要的。
2.对整体做贡献
不用说大家也都知道，只取得结果是不够的，只有好的正确的结果才对我们有用。那么，什么才是正确的结果，每个企业对这一点都有不同的理解。总体来说，只有当人们随着时间的流逝慢慢从与自己直接相关的职责或专业领域中跳脱出来，把目光扩展到企业整体上来的时候，才可以找到什么是企业想要的正确结果。因此就产生了一个十分重要的问题：“为了有益于整体或者为了能对整体做出贡献，我应该怎么做？”
如今，有关全局观以及如何把组织看做是一个整体的讨论越来越多。尽管如此，这些讨论并没有促成实质性的进步，或者说至少进步的幅度没有达到一个复杂经济体必须达到的最低要求。职业分工以及专业类别的划分越精细，整体目标就越容易被忽略，因而就越有可能导致出现结果与整体目标毫无关联性的危险状况。为了避免这种情况发生，必须通过不断地干预组织内部结构进行有意识的协调，反过来，这又迫使我们不得不对组织进行集中管理，即使没有哪个参与者真的愿意这么做。
为了尽可能地防止此类问题出现，我们必须一再追问，个人能对整体做出怎样的贡献？这也对机构内部自我调节、自我协调、自我组织功能做出了解释。组织的这种自发能力并非来自某种神秘力量或计算机系统，而是取决于组织中绝大多数人在透彻理解组织整体目标的基础上，自觉地对自己的行动加以调整，以服务于组织全局利益的实现。
这也是从“专才”变成“通才”的唯一途径。也就是说，我们不应当要求一位专家对除了他本专业之外的其他专业领域也同样了如指掌，而是应当促使他，必要时甚至“强迫”他把自己的专业和全局目标联系起来，把自己的专业技能融合到整体之中。只有这样的专家，才是高效能的、企业真正需要的人。
一般而言，机构的规模越大，就越难解答刚才提到的那个“贡献问题”。对于管理者来说，想要找到这个问题明确的、具有说服力且通俗易懂的答案（不论是为了他自己还是为了其他员工），都不是一件容易的事。这个问题的答案也告诉了我们该如何迈出从效率到绩效这关键的一步，对此彼得·德鲁克有更加简单明了的阐述：从正确做事到只做正确的事。
因此德鲁克也把“贡献问题”作为管理层和管理者概念的定义标准。从现代管理学角度以及与社会结构相宜与否的意义上来看，管理者的等级、地位、收入、声望、头衔、管理员工数目等这些外在属性，对于其管理职能的发挥毫无用处。
在所有“管理者”和“管理”的相关定义中，只有强调把是否有益于组织全局作为评判标准
的定义才是最好的。在这里，首要评判准则并非权利，而是特定职能：它能够达到广义上的资源有效利用，也能够创造条件使每个人的优点都服务于整体利益，这样所产生的效益大于
各部分效益之和，还能对整个组织的正常运转以及目标实现做出卓越贡献。
想要尽善尽美地完成管理任务，唯一出发点就是“个体对整体的贡献”。只要牢牢把握住这一点，就能在不断变化的具体环境下高效利用所有可以利用的资源，而且只把资源投入到正确的事情中，即能产生绩效的地方。
这样的说法似乎过于笼统，但不论听起来多么含糊不清或不完善，我们都必须记住一点，唯有将注意力集中在对整个组织的贡献上，才有机会识别组织中各个阶层具体的正确目标，根据目标决定使用何种正确的工具，找出相应的评判尺度，并且在组织中营造相互信任和公平的氛围。我们可以再换一种方式提出管理，这必须首先解决至关重要的“贡献问题”:“我对整体的贡献在哪儿”以及“我的下级对整体做了怎样的贡献”或者“他们能做出怎样的贡献”。
其实，想要快捷地找到以上问题的答案，并非不可实现。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一般员工区分开来，就在于他们对这个答案的质量提出了最高要求，并且基本上从来不会满足于某个现成答案。倘若我们对预期贡献进行一番深入细致的分析，就会找出一系列问题。比如我们常常会发现，组织的目标并不明确，因而也就无法据此有目的地确定组织内部各个部门、分支应该做出怎样的贡献。因此“贡献问题”的答案基本上只能通过深入思考以及与同事、上级、下级的深层次互动一点一点地摸索出来。
不过在现实生活中，我们也常常注意到另外一个事实：想要对一个结构复杂的组织做出贡献，首先要掌握的技能就是权衡之法，求取平衡，营造均势状态，以及融合和整合的艺术。对“贡献问题”的解答从来不局限于某个单一视角，而是必须融合多个视角进行综合考量，需要做出妥协的地方就做出妥协，此外还要把优势与劣势联系起来。所以在这里我们又可以找到优秀管理者的另外一个特征：他们总是知道怎样在无法避免的模糊性和不确定性中求取生存，在局势不明朗的地方不被表面的清晰性和虚假的确定性所迷惑。
（3）聚焦关键。如果一个人致力于追求结果以及个人对整体的贡献，那他很快就会发现，他无法在很多不同的领域同时做这两件事。这意味着，想要不违背前面两条管理基本原则，就必须做到专注。谁也无法同时在多个领域维持长久的成功。关于这一点，德鲁克早就在其著作中给出了提示：“如果真的存在取得绩效的秘诀，那么这秘诀只能是‘专注’。卓有成效的领导者会首先集中火力对付最紧迫的问题，而且一次只对付一个。”
聚焦关键——这一原则的重要性不会因为管理者每天不得不面对大量各种各样的棘手情况而改变。环顾四周，几乎没有其他任何一种职业会像管理这样时时刻刻都面临着力量被分裂或分散的危险，不过这也恰恰是“聚焦关键”之所以重要的原因：想要获得成果，就必须把注意力集中到少数关键事物上。一个人也许可以同时做好几百件事情，但是真正能取得成绩的只有其中的几件。遵循“聚焦关键”原则，会把我们自动引导到轻重缓急的区分上去，管理的专业性也因此得以保证。
此外，聚焦关键原则对于脑力劳动者的意义格外重大。脑力劳动者是组织内部人数增长最快的群体，他们的工作改变或取代了传统的体力劳动，代表着历史潮流的发展方向。但是与此同时这里也出现了一个问题，那就是脑力劳动者必须在长时间不被打扰的环境中工作。一旦被打扰，他们需要时间让注意力重新回到工作中，因而原本计划的工作时间就会被一再延迟。从这个意义上说，“专注”对他们更加重要。
（4）利用优势。在正确理解个人对整体贡献的基础上关注结果，且一次只专注于一个关键领域，以上三点是到目前为止已经分析过的管理有效性的基本原则。下面我们来谈谈另外一个不应忘记的事实：并非人人都拥有相同的工作效率。换句话说，每个人都有自己的优势和劣势，而且这个人的优劣势可能与那个人的优劣势完全不同。正是基于这样的原因，我们才有必要在以上三条原则之外补充一个新的原则——利用优势。
整体工作效率的提高要求组织中绝大多数人尽可能好地完成自己的工作，而要做到这一点，就必须让每个人能充分发挥自己的长处，利用自己的优势。
在人们专长的领域，高效和成果对他们来说易如反掌，根本没有必要额外强行规定他们必须要达到怎样的效率。这是因为对于许多人来说，把自己的优势转化为理想的结果，实在不是什么困难的事。
（5）信任。另外一个对于组织管理的有效性、工作效率的提高以及好坏管理区分的基本原则就是所谓的“信任”。我们常常会注意到这样一种情况：如果以教科书作为标准，有一些管理者的做法与那些书本教条完全背道而驰，但是他们在自己职责范围中享有极高的地位和声誉；另外一些人，他们的行为完全符合课本上的标准模式，并且切实严格遵照所学理论模式行事，却总是逃脱不出失败或困难重重的境地。这种情况要怎么解释呢？
道理其实很简单，前一种管理者之所以成功，是因为他们在员工与员工之间、上级与下级之间营造了一种相互信任的氛围。一旦建立了这样一个相互信赖的基础，那他们的管理也会变得强有力，即建立起了坚实的管理环境，也为了应对每天发生的各种管理纰漏，这是必需的。大部分管理失误的出现都不是人们希望看到的，而且大多数时候，人们往往还没有注意到，它就已经发生了。毕竟，在庞杂烦琐的日常经营中出现错误的机会实在太多了。
因此对我们而言，重要的不是有没有犯错，而是犯的错究竟有多严重。只有在坚实而强有力的信任的基础上，人们才能迅速发现错误。当然在此过程中，员工可能会遭受挫折，有时甚至会生气、不理智。不过在情绪激动的同时，他们也知道，他们可以信任自己的老板。在处理和其他同事的关系时，也是相同的道理。
但凡优秀的管理者，其行为必然遵循这样一个原则：“相比处于话题中心的‘员工激励’， ‘相互信任’才是问题的关键所在。”因此，他们一方面努力营造相互信任的氛围，一方面全力清除一切阻碍信任的消极因素。
虽然目前我们对于相互信任了解得并不透彻，但仍然可以断定，相互信任并不是一个单纯的心理学问题。良好的人际关系、人与人之间奇妙的“化学反应”以及共同的生活经历和心路历程，这些都在促进相互信任的过程中发挥着积极有益的作用。尽管如此，它们仍只能算得上是信任的“附赠品”罢了。相互信任的必然结果就是可靠性和可预见性的产生。也就是说，每个人都能知道，他可以在什么程度上依赖上司和同事。在这里，健全的人格是十分必要的，也就是说，必须要说话算话，言出必行。
（6）正面思考。即使没有人逼迫他们，优秀的管理者也总是倾向于以一种积极而富有建设性的方式思考问题。
再糟糕的事情中也能找出好的一面。当然，正面思考并不能保证他们一定能获得成功，但是他们深知，消极的态度只会把成功推得更远，而乐观积极的态度至少还能带来一线希望。
优秀的管理者灵活驾驭自己的思维方式、调整自己的心态和期望值的能力在以下两个方面的意义格外重大：其一，他们的注意力从问题本身转移到了机遇和利用机遇上来；其二，实现了由外部激励到自我激励的转化。
我们都知道，管理者每天都要解决一大堆问题和麻烦，清除众多阻挡组织前进步伐的障碍，然而即使做到了这些，也不能说他们就获得了成功，更不能说企业实现了效益。成功和效益的产生必须建立在尽可能利用一切可以利用的机会和契机的基础之上，而这又是以积极正面的思维方式为前提的。困境中是否隐藏着机遇？能否从中找出可为我所用的有利因素？一个优秀的管理者，他嘴上可能没有这样问，但是在心里一定会这样反复考虑。
同样，正面思维也能让管理者不再期望来自外部的激励，他们可以实现自我激励。即使情况经过分析之后得出的结论是“非常糟糕”，他们也不会丧失信心，而是更加积极地逆向思维：要改变这种不利局面，我能做什么？
在正确的自我组织能力产生的同时，众多管理问题也一并得以解决。这些问题一下子都消失不见了，这是因为它们其实只是些表象问题。我们一直在说的“激励”问题就是其中之一。另外，按照这种标准模式管理企业，也就无须担心企业文化的问题了。因为在其应用过程中，企业内部会自发形成讲求效率、重视绩效和高度责任感的工作氛围，这些都是正确的企业文化中最核心的价值要素。我们也可以这样说：正确的企业文化就是有效管理。
