IT服务产品传统巨头BMC公司在十几年前就有一个很经典的产品归类，把IT服务产品划分为管理类产品ITSM、监控类产品、自动化运维产品三大类。虽然已经过去了十几年，从现在的眼光和市场角度来看，主流的IT服务产品也还是围绕着这三个方向，当然形态有所变化，比如从传统的本地部署方式，引申出Saas方式；从传统流程型、人力驱动型平台，引申出AI辅助即AIOPS智能运维方式；从小规模运维数据管理应用，引申出大数据分析和应用。那么IT服务产品自身有什么特点？产品的设计、实施和迭代有哪些注意事项？如何给产品定价和推广？如何成为一名合格的IT服务产品经理呢？

（一）IT服务产品的特点

        IT服务产品的第一个特点是标准化与定制化的结合。IT服务产品首先是与IT运维服务密切相关的工具，核心目标是有利于提升IT运维服务的价值和效率。不同行业、不同规模的客户，有着不同特点的IT软硬件和不同特点的IT用户，IT服务也有着鲜明的差异。虽然有标准化的ITIL方法论和ISO20000国际标准，但不同客户的运维服务水平和关注点差异极大。IT服务产品落到每个客户那边几乎都会遇到非标的实施和定制要求。十几年前作为标准化程度非常高的BMC Remedy产品，我在推动其实施落地的过程中，发现不同的客户，管理水平差异巨大，同样的事件管理模块在不同客户处就有很大的差异，要考虑组织架构、服务目录、流程节点、表单事项等多个地方的差异化配置。如果产品的可配置性弱，就需要大量的二开工作。监控产品更是如此，很多客户的监控部署水平参差不齐，有的啥监控都没有全靠系统软硬件自带的监控功能；有的有基础的网络监控或主机监控，基于此给用户部署监控就是一个要充分调研和定制的过程，要看用户关心基础架构监控还是应用性能监控，关心核心系统监控还是全盘软硬件监控都要考虑。

        IT服务产品的第二个特点是迭代速度快。IT软硬件产品的迭代速度是非常快的，虽然已过去几十年了，摩尔定律目前依然在有效的运行。无论是服务器、网络设备、存储等硬件还是数据库、操作系统、中间件、及各类应用系统等软件，都在快速的升级，性能越来越强，功能五花八门日益丰富。而通过IT服务产品去管理如此复杂多变的IT软硬件，就需要IT服务产品也能快速的与时俱进，迭代其功能和性能。举个例子，主机监控产品，一般需要在主机中部署agent，而主机的操作系统类型就有很多，每款操作系统也在不断升级换代，包括目前快速发展的信创操作系统，作为主机监控产品就要能考虑到被监控管理的这些对象特征，能够不断升级自身兼容性列表，否则就很难全面的适配客户的需求。

        IT服务产品的第三个特点是对产品用户的管理能力要求较高。IT服务是个非常复杂和系统的工作，需要结合人员、管理、工具全面的考虑，单纯只有工具产品，人员和管理不到位的话，是很难发挥相关效用的。ITSM产品是主要基于ITIL的管理工具，需要匹配内部标准化的运维服务流程和合理的组织架构，如果人手不够、流程缺失、考核不匹配的话，ITSM产品很容易沦为面子工程，仅仅记录一下常规的工作或者变成“两张皮”；监控产品要考虑到监控指标、告警通告、事件的流转和处理、重大故障的应急预案、预警类事件的处理、潜在问题分析等很多管理环节，如果只是监控告个警，后续没有人跟进闭环，只会日积月累让越来越多问题暴露和累计下去，监控工具也成了形式；自动化运维的产品对管理的要求更高，首先得相关标准化运维工作和人工的运维闭环走通，比如做故障自愈首先得人工处理各种类型故障都能走通、标准化变更首先得人工的变更申请流转和操作都运行得很顺畅。对于我之前接触过的中型IT规模的客户比如政府、高校、医院等机构，普遍存在IT人力资源不够、缺失标准化流程等问题，IT服务产品要落地首先需要做充分的管理咨询和梳理工作。之所以目前IT服务产品在金融、运营商等客户推广实施较多，与这些单位的IT管理基础较好密切相关。

（二）IT服务产品的设计、实施与迭代

        如上分析了IT服务产品的特点，结合这些特点，我们思考下如何做IT服务产品的设计、实施与迭代。

        首先要抓住客户共性的痛点，打响头炮。2B产品的设计一定要抓住用户的共性痛点，而IT服务产品，因为涉及的范围领域非常广，功能大而全反而很难做深及帮用户创造价值，一定要首先抓住某几个痛点。以我经历过的政府、高校行业举例，在数年前ITSM产品方面我就严格按照ITIL去全面铺开事件、变更、问题、知识等各类流程，后面发现由于用户和自身的管理水平并没有跟上，很多产品功能非常流于形式，除了起到一些工作记录方便报告的作用外，并没有达成其他什么业务价值。近两年，我们深刻反思之前的产品开发运营经验，发现在客户的IT服务的初级阶段还是最关心用户体验相关工作，外在的用户满意度高、不投诉非常重要，内部的运营效率、规范性反而是第二位的。于是我带领团队重点分析客户IT服务部门与用户接口的相关环节，得出结论服务台是最为关键的一环。所有用户侧的报障、咨询、问题都是通过服务台进行收集，然后再驱动内部服务团队的工作开展。那么如果通过服务台接待环节的效率提升和体验优化，就可以直接提升IT用户服务的体验。当时在几个大的高校客户，比如复旦大学和同济大学，每年用户通过电话、邮件、上门等渠道的咨询和报障都要有3万单朝上的数量，这么大数量的事件，服务质量如何、用户满意度如何、投诉有哪些，我们并没有量化的数据。没有量化就很难评估问题和改进。基于此我们重点设计和研发了多渠道IT用户服务台，作为整体ITSM平台的一个重点功能，实现了用户电话、邮件、微信、前台接待等多渠道事件的统一受理，所有事件进系统，并全过程记录事件的处理过程。然后对事件的处理效率如不同类型事件的通话时长、用户满意度进行统计，进一步就可以进行效率指标分析和针对性改进。这个功能点的单点突破起到了非常良好的效果，对于用户体验类指标我们逐步进行了量化，IT服务团队可以基于此做服务改进，用户满意度也可以逐步改进起来。通过这个操作，也引起了客户高层的兴趣和重视，建立了对我们团队的信心，对于我们下一步推动ITSM其他功能的优化和实施打下了很好的基础。

        其次，要从客户不同角色立场考虑产品的关键价值，定义产品重点功能和实施迭代计划。头炮打好，建立好客户对我们产品的初步信任后，就要考虑第二阶段如何把产品的其他功能价值进一步发挥和体现出来，这里要学会深入分析客户不同角色关心的价值，比如高校客户，校领导可能更关心IT服务的用户满意度、信息办主任更关心不要有重大投诉和重大故障、分管IT服务主管关心VIP用户服务和亮点服务工作、系统管理员关心他所负责系统有哪些常见故障哪些是BUG、乙方运维团队关心服务投入的成本和效率等。基于如上IT服务不同角色关注的价值，我们要分析出相关的业务流程，然后再对应IT服务产品有哪些针对性的功能可以匹配，这样我们就可以从全局的角度来看，第二阶段我们的产品需要重点实施或迭代哪些功能了。千万不能本本主义、毫无重点的按照产品功能清单去推产品，哪怕产品有成百上千功能，但不一定都是用户想要的，或是现阶段想要的，即便推出客户不一定会用或者用好，客户对我们产品的信任感有可能减分。

        再次，要算好账，平衡好成本投入与回报。产品不同于定制项目，一个定制类的软件项目，需求和用户谈好，剩下就是算开发人天，控制好客户需求，产品则要考虑到多数客户的共性需求，考虑到产品的标准化。之前也分析过IT服务产品的特点，很难做到绝对标准化，真正实施过程中肯定会有个性化定制的需求，那么这个时候就要做好平衡。真的是多个客户共性的需求，的确是有价值的功能点，即便用户没有额外费用，从产品迭代的角度，也是要列入研发计划的，对未来产品的发展是有好处的；但有的客户非常个性化的功能需求，就要看经费了，如果研发投入成本很大，用户又没有专项的经费，那该拒绝也要合理提出，销售人员这时候要一起配合，引导用户用我们产品标准化的功能或者就二开谈专门费用。在项目售前阶段的未雨绸缪的工作也要做好，产品的功能边界和深度要和用户沟通好，引导用户想好需求和边界，且要落到纸面上，这对于产品后期的实施和成本控制非常重要。另外，从控制产品总体研发成本的角度来看，不一定所有产品模块或功能都需要自己研发，可以考虑一些功能模块引入第三方的产品或开源的产品。比如监控工具中目前诸如zabbix等开源监控软件的功能已经非常强大，经过组合和部分自研已经可以实现从基础架构到数据库、应用的很多监控功能了，很多功能已经完全不需要自研了，通过有效的组合结合自研，产品团队可以更多精力考虑行业用户的痛点功能的迭代及研发工作。

（三）IT服务产品的定价和推广

        IT服务产品的定价和推广是非常核心的工作，卖不出去的产品或赚不到钱的产品，生命周期一定很短暂。目前市场的IT服务产品销售方式一般有如下三种，第一种是Saas方式按年付费方式，如大名鼎鼎的ServiceNow、国内的云智慧等；第二种是传统卖软件的方式，本地部署，比如传统的BMC、神州泰岳等；第三种是卖服务的方式，比如还是一套软件，本地部署给用户，然后按年提供一些配套服务收费，或者以运维服务和用户签约，IT服务产品作为配套的服务工具打包一起，很多集成商或运维服务商会采取类似方式。三种销售方式，Saas方式价格最低，一般按功能模块、用户数、设备数等定价，标准化程度要求最高；传统部署软件方式，价格最高，一般按模块和二开工作量定义费用，定制化程度最高；服务形式，产品价格居中，与服务内容高度结合，价格最不透明。三种方式各有利弊，在实际市场推广和销售过程还是要结合产品特点和团队优势，找好行业定位，虽说Saas方式概念和模式很好，但前期研发投入大，客单价较低，比较烧钱，对于初创阶段的IT服务产品建议可以围绕客户的经费和需求，先从卖软件或卖服务等初始投入较小的方式，把自身产品的卖点提炼出来，团队和经验积累下来，做好从0到1的工作，然后再考虑是否过渡到Saas方式。

        IT服务产品的推广要非常重视行业，不同行业的IT服务管理水平和痛点差异很大，要结合产品卖点找好定位的行业，通过市场活动、渠道伙伴等手段进行推广，其他有关大客户销售的经验在前一篇《IT服务的大客户销售经验思考》中也有提及。

（四）IT服务产品经理的素养

        2B产品经理的素养很多书籍均有阐述，比如有人把2B产品经理的素养总结为如下19点：

        如上的能力和素质要求可谓非常全面，对于产品经理的素质要求相当高。从个人十几年的IT服务从业经验来看，我觉着IT服务产品是2B产品中相对更为复杂的一类，除了产品自身范围品类比较大外，涉及到产品的使用对象的IT环境也很复杂，这需要产品经理除了如上通用素质外，还要有丰富的运维管理经验，能够在一线实际感受过运维的种种问题，才会切身体验到产品目标用户的相关痛点，也会有利于产品的实施和迭代。

        IT服务产品在国内的2B产品领域还属于比较朝阳的领域，个人也算和众多伙伴一起摸索前行的阶段，相信随着国内各行业数字化转型的大发展期，我们一定可以打造出更高效的IT服务产品，为更多客户创造价值。