劳伦斯·J.彼得Laurence J. Peter美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，木桶原理的提出者，同时还是一位教育哲学博士。他出生于加拿大的温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中小学教学经验。1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位；1963年，又在该校获得教育学博士学位。彼得的经历很丰富，基本上一直活动在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等，做着基层的研究工作，尽管有着天才般的洞悉力，却极少抛头露面，直到他的《彼得原理》一书出版，让他变成了一位畅销书作家。因为此书一经面世，便引起了全美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜的第一名，而且持续榜首20周之久。作为这项伟大原理的发现者，劳伦斯·J.彼得名噪天下，他的名字也被收入了《美国名人榜》《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，累计销量上亿册。

随后，作为管理学家和教育学家的他又发明了木桶定律，他告诉我们，一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。就是说，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以木桶定律也可称为短板效应。一只水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。换言之，短板决定人的一生、企业的高度，以此发散开来，木桶定律渗透于人们社会生活的方方面面。

彼得对此指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。

彼得举了很多例子，来说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人，只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职了，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘小节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。

不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得对此回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。

这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为5类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。有一点需要我们指出的是，在彼得看来，“晋升”（promotion）和“提拔”（pull）的含义是不一样的。晋升是按照组织的需要逐级地向上走，而提拔则是人为地加快晋升的步伐。所以，提拔要靠“贵人”（patron）的相助，在关键时刻推他一把。提拔的实质是拔苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。

所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”从本质上来看，彼得原理告诉我们，晋升就像一把爬不完的梯子，总有人掉下来，但大多数人一直在向上爬，而且他们总是一些不胜任的人；不适合的人占据着不适合的位置，既轻松又沉重。说它轻松，是因为它充满了幽默；说它沉重，是因为它具有深深的忧虑。所以任何管理学家，都应该重视彼得的告诫。

对组织等级结构与人员称职情况关系的研究，在任何时候都是管理学的重要内容。就像他的木桶定律一样，尽管人们都知道短板决定了我们的容量和高度，但最终的结果却是人们都在拼命地加强优势，完全忘了那个其实很容易弥补的短板，造成同样的失败在人们的麻木中屡次上演。直到现在，现实仍然不幸地被彼得言中，不胜任是那么的普遍。

在大公司的高管层，他们无力驾驭“利维坦”式的巨型怪兽；具有强大力量的政府机器，也被刻板的官僚力不从心地操纵着；甚至在日常的家庭生活中，人们也在为不胜任和“不想付出胜任的代价”而发愁。人类的管理学发展到今天，还远远不能把不称职消灭在萌芽状态。对此，劳伦斯·J.彼得做出了足够的警示和鞭策。彼得既然研究出了关于不胜任的问题，并且意识到了“短板”无处不在而且极为可怕，他当然不愿意自己也掉进去，同时他也希望自己能够不被它所限制。这时，彼得的幽默又发挥了作用，他为自己制定了一个座右铭：身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。

彼得原理被公认为同帕金森定律有一定的紧密联系。两者都用于解释组织内的“消极规律”，同时为我们提出了解决的方法，警醒人们努力提升组织效率和个人的能力。

在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出了“彼得反转原理”：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。比如，他会注重该员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似的上司是以输入（input）来评断部属，而不是实际的创造力和工作价值。他关注的是程序价值，而这恰巧是浪费组织效率的元素。这是一种讽刺的现象。于是，对那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不做决定的职业性机械行为的人来说，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须做决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。可是站在消费者、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的，却无力阻止这种提升的发生。

彼得告诉我们的现实：世界上的每一种工作，都会碰到无法胜任的人。这个事实没有人可以改变。只要给予他充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人一定会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。最后，他的表现不仅会打击和消磨同事的士气，让本来想大展宏图的新人在这里意志全无，成为混日子的老油条，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，他自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且陷在里面无法自拔，工作和生活完全变了味道。

排队木偶与体系萧条在每一个新兴的层级体系，人们刚开始时都会颇有一番作为的，但是最后却不免都会变成暮气沉沉的官僚机构。无论是个人还是组织，都是如此。就是说，每一个机构或个人，在他们步入自己的穷途末路之前，都可能曾经有一段黄金岁月。但是如果自己不具备抑制野心的能力，在曾经辉煌一时之后，都会变得萧条和失意。

过程是这样的：当一个体系处于新兴阶段时，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。在这期间，每一位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。这时大家的贡献都是非常积极的，状态也处于一种集体胜任的模式中。我们可以将目标定位在个体的员工身上，如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续地成长，不断地得到晋升。同时其他的员工大部分也是如此，体系中大部分的职位均在保持良好的业绩，整个体系的业绩非常稳定地升高。我们知道，这是大多数的公司早期的发展状况，一般而言，发展迅速的企业都会有这样一个阶段：在公司得到巨大回报的同时，员工本身也都得到了与付出相得益彰的回报。当体系逐渐地成熟和庞大时，彼得原理提到的症状便陆续出现了。官僚习气（裙带关系）开始变得浓厚，限制了优秀员工的表现，却保证了无能的员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来负面消极的影响，一群无能员工便会使工作呈现一种混乱和效率低下的状态。过不了多久，整个体系就会步入萧条期，彼得称这种现象为“体系的萧条”。这就使得适应环境、发挥才智及选择的自由的人性，在体系中越来越难以得到彰显。随后会发生什么呢？员工成为排队的木偶，深受所属层级体系的限制与操纵，而其行动完全受到外力的控制，被一条无形的线紧紧牵住，不管是在特定的组织，还是人类社会中，这个现象都深刻地存在。他们会经过生存、打卡、填表和执行无意义的仪式等阶段，并且形成一股庞大的社会势力。在他们中间，包括高阶管理者、普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是大量的消费者。

排队木偶的特点是什么？

第一，他们是功能性的人，对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他们致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵——对真正价值的创造和对理想的努力。

第二，他们非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他们会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人的优秀团体而骄傲不已。当他们的地位获得提升时，他们就必须被迫面对一个痛苦的抉择——是做一个有所作为的木偶，还是做一个不胜任的可怜虫。遗憾的是，大部分人都会选择后者，根本不想跳出这个圈子，重新审视自己的价值。他们深受其害，被无处不在的彼得原理说中，即使明知这一点，却也不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和他要付出的代价——失去到手的权力。也就是说，大部分人都走不出层级组织的困境，他们均是被无意的人们推动着盲目向前。你推着我，同时我也推着你，就像加谬的小说《局外人》所体现的那样：每个人都是凶手，又都是受害者。彼得由此说：“组织变成了庸人们的天堂。”当许多人变成了“排队木偶”之后，他们丝毫没有危机意识，继续沉溺于排队的行为模式。不管是在教育界、法律界、产业界或者政府部门等，大多数人都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行的时尚，进而成为一种典范作风。也会有人希望发动一些改革，因为他们看到了严重的症结所在，但当这些忧心忡忡的人大声疾呼，倡导变革时，沉默的大众并不领情，组织内的大多数人会立即站在他的对立面。即使这个人是想拯救他们，让他们重新焕发真正的活力，他们也不会说他一句好话。

彼得认为，这是彼得原理之下的大众的跟从癖：因为每个人都由胜任开始变得“希望不胜任”，从而去占据有利的位置，哪怕高处不胜寒，也要站到那里去，得到现实的实惠和好处。在庸人的天堂中，一切都崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品的品质也不再精良。行政组织内的各个部门，都有了自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。对个人来说，他被排山倒海般的势力压迫着（包括他自己），内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能从中得到满足感。他们被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。于是，作为个人来讲，不管是员工还是官员，他们都开始感染一种病态心理，安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的记录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂症状。他极度地重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心，对个人的能力提升更是嗤之以鼻，不屑一顾。他对自己的“不胜任”是麻木的，一点也不引以为耻。最后形成的局面就是：只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜。他只想管好他自己，保住既得利益，对团队利益视而不见，袖手旁观。很显然，如果不加以限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个组织结构，形成一种万马齐喑的局面。对个人的伤害更是致命的，我们不但会变成庸人，还会因为这种不想改变的心态，让这一生都陷在组织的萧条体系中，成为终生的木偶。

解决的办法只有一个：始终保持积极的进取精神，充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。如此，才可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条的现象。但是这种人实在太少了。

最好的用人之道

一个重要的问题是，组织要想避免陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特别关键。一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，肯定会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的发展陷入停滞。因此，这就要求我们改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因为某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就据此推断他一定能够胜任更高一级的职务。要客观地评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。

这里需要注意的是：我们不要把升职当成对员工的主要奖励方式，应该建立更有效的奖励机制。在一个组织内部，简单来说存在两种人：

第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。

第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素质与能力，能够不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类人是可以提升的。