（嘉宾：李里，2017.6.22）
一、 抓住两个方面，管人和管事，进一步提高自己的大局观：
1、 管人，用情感来制约。和员工关系处理好，让员工真心实意跟着你，佩服你，指哪打哪。
2、 管事，用制度来制约。容许不同的员工存在，如果没办法把关系处好，而我们的目标是一样的，那么我们可以用制度来管理这部分员工。
二、 树立标杆，传播正能量
一个分行需要标杆，可以选择比较突出，或有一定潜力的员工。这样的标杆，可以在团队内部发酵，产生正能量的影响；可以帮助分行经理推动一些决定和制度的执行。
三、 适当授权
说起来简单，做起来不容易。不是全盘授权，分行经理完全不管，或者只授权小部分无关紧要的东西，实际重要权限都还在分行经理手上。如何做到适度的授权是关键。
首先，了解分行每个员工的性格和特点。比如，有些骨干人员对找单、业务开拓方面不擅长，但在贷后方面很在行，那么我们可以把贷后方面的东西授权给他，只要不出现原则上的大问题，可以全权交由他负责。
避免授权不充分。用人不疑，疑人不用。授权要充分信任，同时要承担授权的后果，容许他一次两次没做漂亮，以鼓励为主，减少批评。
执行力跟管理者与员工关系、制度合理性、分行氛围、员工性格等很多东西有关系，做好适当授权，可以将执行力做一些分解和分化。不需要分行经理全部亲力亲为，授权可以充分发挥骨干员工的能动性，他们会推进事情的发展和落实，让事情更加高效。经理也可以抽出来看更大更全面的东西，把握分行发展的方向。
四、 监控过程并对过程负责。
在适当授权后，不能做甩手掌柜，也不能承受不了授权人员带来的错误，前期以鼓励为主。分行经理要监控过程的发展，并对过程负责。
五、 赏罚分明，一视同仁。
制定合理的、全面的制度，在制约员工的同时，也制约分行经理，避免感情用事，区别对待。大家都按制度办事，可以帮助分行真正做到赏罚分明、一视同仁。
六、 培养分行经理自己的心腹。
在某方面非常突出，和分行经理的风格和思路相似，这样的人可以培养成我们的心腹人员，可以有效推进分行的制度和管理措施。
作为分行经理，我们没办法去全面了解很详细的问题，没办法跟以前做信贷员那样跟大家相处得很随便，导致有些细节的信息没办法及时了解。这时候，心腹人员可以帮助我们发现问题，并推进分行的一些措施。
结束语：
在推行制度时，分行经理该权威时就要拿出权威。除此之外，分行经理不是高高在上的，分行经理就是分行的后勤主管，哪里需要哪里搬，给业务、给贷后、给后勤提供协助和支持。『要让员工感受到分行经理是给我们服务的，是分行最大的服务者。』这样的话，相信分行的执行力会更加高效。
