今天上班的时候，小明特别不开心，因为昨天老大紧急交代下来一个任务，对下周公司要开始的项目做一个测试计划。
小明已经加入公司有一段时间了，测试项目也做过好几个，但是测试计划一直不是他写的，所以一时就晕了头。这种情况其实很常见，很多人对某类工作的工作量有着直观的感觉，通常是因为他们以前做过类似的工作。但是，如果对工作不熟悉，他们就不知道该如何做出符合逻辑的估算了。
令人欣慰的是，可以通过一些正式的方法估算工作量。很难说一种方法是否总比另外一种好，这要取决于项目以及可以得到的项目信息。有一些估算方法非常复杂，需要使用数学计算，也有一些估算方法相对简单。下面是一些可以在项目级或活动级使用的方法：
（1）先前历史法
这是最好的工作估算方法。如果你们的组织记录了先前项目的实际工作量，你就有辅助信息来估算新工作了。
（2）类比法
即使没有保留先前项目的实际工时，仍旧有可能利用先前工作的成果。类比法的意思是，即使没有把所有细节都记录并保存下来，仍旧可以查看一些类似的项目。或许可以给其他部门经理发个邮件，描述一下你的项目，看他们是否有类似的项目。如果能找到类似项目，可以看看那个项目经理是否能够给出项目工时的估算，你可以把这些信息用到你的估算中。
（3）比例法
比例法与类比法相似，二者的差别在于，比例法中有一些用于比较的基础，可以把工作与特征相似但规模大小不一样的工作进行比较。
（4）专家意见法
很多情况下，可能需要找一个内部或外部专家帮助你做估算。虽然这可能是一次估算某个项目的工作量，但别人可能已经做过很多次了。
（5）工作分解结构（WBS）
WBS法是把工作分解成不同的小部分。也许在看到一个大工作时很难估算工时。但是如果把工作分解成不同的小部分。再对每个小部分进行估算，就会容易一些了。在估算完各部分后，将工时加总在一起，就可以估算出总工时了。
（6）参数建模法
在使用这个方法时，需要找出工作中的模式，以便使用一个可以得出整个估算值的算法或模型。
（7）头脑风暴法
针对特定的讨论内容，将组里的人聚集起来，然后对所需要完成的工作进行估算，取其合理值，并且在估算的时候是因为组内的人自己承诺的时间，对于之后完成任务的时候的结束时间也有很好的约束作用。
(8)三点估算法
三点估算是PMP考试中的必考题目，每次约2-4道题目。现在就三点估算和PERT技术做详细讲解，以飨读者。
其本质就是通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术(Project Evaluation and Review Technique，PERT)。PERT经常使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间，其关系如下：
· 最可能时间(tE)。活动的持续时间估算。www.mypm.net
· 最可能时间(tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。
· 最乐观时间(tO)。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。
· 最悲观时间(tP)。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。
· 标准差(σ)。
用以上公式计算出来的持续时间可能更加准确。这 3 种估算能表明持续时间估算的变化范围。
比如说：
A项目持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天，乐观估计为6天。请问：A项目在16到26天之间完成的概率有多大?A项目在16到31天之间完成的概率有多大?
1.根据三点估算
，A项目的持续时间平均值tE为21天，标准差σ为5天。
2.16到26天刚好是tE±σ的区间。根据随机序列的正态分布，如下图所示，A项目在16到26天之间完成的概率为68.26%。
3.16到31天刚好是tE-σ到tE+σ的区间。如下图所示，A项目在16到31天之间完成的概率为(68.26%+95.46%)/2=81.86%。
