文/倪伟 上海虹桥正瀚律师事务所主任

来源/微信公众号 虹桥正瀚律师“Zhenghanlawyer”

导读

近年来，律师事务所公司化管理越来越热，似乎这是一个潮流。但大家有没有想过，为什么阿里、万科等，明明是一家公司，却非要推行“合伙人制度”？而律师事务所，明明是合伙制的，为何要逆流而上，推行公司制管理？到底是“公司制”优越还是“合伙制”优越？律所公司化管理是否是一种误区？律所公司化管理，在当今的中国土壤中真有前途吗？ 

1 

世界上的经济组织，无非是资本驱动型和人合型两种。前者通常以公司制的形式出现——股东投入资本，同时控制着公司，包括职业经理人在内的员工，统统都是打工仔；后者如律师事务所、会计师事务所等——组织的运行主要并不依靠资本，而是依靠一帮有能力的合伙人，优秀的员工都有资格晋升为合伙人，而合伙人既是老板，又是打工仔。 

阿里原本是马云和他创始团队的阿里，但随着公司的发展，马云用手中的股权换回来一笔又一笔资本，最后马云手里只剩下了不足10%的股权。为避免失去对阿里的控制权，马云提出了所谓的“合伙人制度”——虽然我股权少，但公司重大决策还是要听我和“合伙人”的。这就是马云的合伙人制度，也是万科等推行合伙人制的原因。 

2 

那么，本来是合伙制的律所，何以要推行公司制呢？ 

人合型的合伙制模式，其实是一种更高级的组织形式。组织的目的无非是提高人与人的协同性。从这点上讲，人类最伟大的发明之一夫妻婚姻制度就是最好的合伙型组织——男女双方取长补短，亲密无间，高效地联手缔造共同的家园。他们彼此信任，不用担心谁会偷懒；无论贡献大小，付出多的一方不用担心自己吃亏，贡献少的一方也不用自卑；他们全力以赴，无私地培养自己的接班人——他们的下一代。 

但是在中国律师界，“合伙制”已经变形甚至被污名化。99%以上的所谓合伙制律所，其实是一种松散的“俱乐部制”——律师们只是拼凑在一起共用一个名号合署办公而已，彼此之间没有相应的权利义务关系，每一个人都各自为政，非但无法形成合力，合伙人与合伙人之间，甚至合伙人与助理之间其实都是一种彼此对立的竞争关系。试想，这样的“家庭”还会和谐吗？ 

为了区别于这种各自为政的合伙制模式，我们提出了公司化管理的理念。所谓公司化管理，就是消除合伙人之间的“你”、“我”边界，让合伙人真正融合在一起，把事务所变成一个真正的团队。 

3 

律所公司制管理是否是一个杜撰的概念？在律师业发达的英美国家，是否有相似的形式存在？ 

在欧美发达国家，律所通常有两种类型：Lock Step模式和Eat What You Kill模式。这两种模式究竟是什么意思呢？ 

其实律所的管理模式取决于合伙人的分配模式，这两种模式代表着两种截然不同的合伙人分配模式。Lock Step从字面意义上来说是“锁定脚步”，意思是合伙人“齐步共进”。很多人把它翻译成“论资排辈”制，我们认为论资排辈并不能真正传递这种模式的核心内涵，甚至会给人造成误解——以为就是一个迂腐的吃大锅饭的制度。 

典型的Lock Step模式如国际著名的年利达律师事务所，他们合伙人之间的分配模式是：合伙人从最低10点（份）开始，每年统一齐步涨1.5点，10年后到25点封顶。（见下图）

 

Eat What You Kill模式的字面意思是“你打到什么猎物就吃什么”，其本意是“各管各”的。很多人把它翻译成“论功行赏”制。其实这就是国内绝大部分律所采用的“提成制”模式。 

显然Lock Step模式更强调的是合伙人之间的无缝团队合作，而Eat What You Kill模式更鼓励激发个人的积极性。Lock Step模式下，律所实行一体化管理，可以集事务所的整体之力办大事，可以实行真正的专业分工，可以实现真正的分工协作，可以让年轻律师得到很好的培养，可以减少合伙人个人的压力与恐惧。这就是我们所谓的“公司化管理”。 

两种模式各有优缺点。那么是不是取长补短走中间道路是最佳路径？我们注意到国内很多律所在探索这种所谓的混合模式。但是，从下图就可以看出，所谓的中间道路（我们称之为“复杂的提成”模式），在个人利益最大化这个人性的驱动下，最后必然滑向右边。

4 

公司化管理的律所，其成功的关键是什么？ 

我们假设事务所有两个合伙人（P1,P2），他们在同一档次（相同点数）。如果P2很优秀，贡献比P1大很多（或者自认为是这样的，多数情况下，每个人都容易这样认为），结果收入却与P1一样，就会心理不平衡。同时，如果他发现市场上与他同样能力的律师收入要比他高很多（如下图），他就很容易跳槽。

此时唯一的解决办法是，提升事务所的盈利能力（将下图的红线提升至虚线的位置）。本来，律所之所以实行公司化管理，目的就是发挥合力，提升事务所的整体效能，如果结果适得其反，公司化管理的律所当然就没有存在的基础了。

需要指出的是，事务所盈利能力的提高，并不意味着简单提高收费，而是效能的提高，甚至是在确保拥有极具市场竞争力的价格情况下，给客户创造更多价值。 

要提升事务所的整体效能，合伙人之间内心的壁垒能否被真正打破，是关键中的关键。而这需要合伙人团队持之以恒的自我修炼与制度约束。限于篇幅，在此不展开讨论。

5 

讲了半天，都是纸上谈兵，有没有实例可资证明？特别是在当下异常浮躁的中国律师界，这种乌托邦式的理想模式，究竟是否现实？ 

好吧，我们来看看实例吧。虹桥正瀚是Lock Step模式的中国践行者。话不多说，直接看数据。 

2015年，虹桥正瀚营业收入超过了1亿。这是一条持续高速发展之路，而这样的成长主要依靠自己内生式发展。 

国际上看一家事务所的竞争力主要看三个指标：事务所整体营收额；权益合伙人人均营收额；执业律师人均营收额。以下是虹桥正瀚的三大指标。

我们把虹桥正瀚的这三大指标分别与2014年律所营收排名全国前五的5家律所，以及与2014年律师人均收入排名全国前五的5家律所做对比，就可以看清虹桥正瀚的整体竞争力究竟处于什么位置。 

虽然虹桥正瀚的营业总收入与几个规模大所比还有一定的差距，但合伙人人均营收、律师人均营收却一点不弱，若不考虑年份，甚至前者可以排在首位，后者与第一名也仅一步之遥。

上表中，若不考虑年份，虹桥正瀚的合伙人人均、律师人均可分别居于第二、第三名的位置。

从上面两个表格对比可以看出，公司制管理律所虽然总规模不是很大（主要是人员规模），但整体竞争力却不容小觑。

如果你想进一步了解公司化管理具体怎么做，请阅读被圈内律师广泛传阅的《深度解密｜虹桥正瀚的公司化管理模式》一文（请关注“虹桥正瀚律师”，回复“公司化”获取文章）。 

6 

最后，回到开头的问题，为什么马云的公司推合伙制，而合伙制的律所在推公司制？ 

资本的价值与话语权在工业时代处于绝对至高无上的地位，但在互联网时代，资本的力量越来越薄弱，资本利得越来越低就是很好的例证。今天，我们很容易从银行、从资本市场融到金钱，但我们无法从那里融到人才。人才已经取代资本成为组织的第一核心竞争力。所以马云们有资格叫板资本。 

合伙是凝聚优秀人才的最佳组织形式，但目前国内的律所还没有走上真正的合伙之路。我们倡议的所谓公司化管理模式，实际上是走出低效的传统律师合作模式，走向真正合伙的必由之路。 

合伙离不开优秀的合伙人。那么什么样的合伙人才是优秀的合伙人呢？

我们把优秀的合伙人称为“超级合伙人”，而且还给出了具体的模型。也许下次我们会把“超级合伙人”模型分享给大家。 

实习编辑/张雨

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