一、贝索斯的持续性颠覆

我并不是想讲亚马逊这个公司，也不是想讲贝索斯的创业故事，我们是想通过它创业里面的一些案例来讲一下思维模型。思维模型可以用来借鉴，思维模型可以帮我们来打破认知上的边界，这是我们可以学来的。这一部分我起了一个标题，贝索斯的反共识思维。

贝索斯这个人相当的了不起，他是一个持续地非连续创新型的创业者。

接下来用几张图跟各位看一下，他曾经颠覆过哪些行业，而且所有的行业几乎都是持续性颠覆，我们首先来看一下第一轮颠覆是对书店的颠覆。

1. 第一轮颠覆——书店

亚马逊在做书店之前，美国最大的书店叫巴诺，巴诺在美国的书店的零售业里面占了8-12%的市场份额，这个份额是相当大的，而且不像我们想象一样，巴诺不做线上的书店，而亚马逊做了线上的书店，所以线上把线下颠覆了，并不是。当亚马逊只有几千万美金的时候，巴诺融了两亿美金来做自己的巴诺线上书店，并且有自己的渠道，有自己的仓储、配送，但在这样一种情况下，它最后被亚马逊给颠覆掉了。

当第一轮颠覆完成以后，这个数字非常有意思，亚马逊的市值大于所有线下书店市值之和。我给各位看一张很有趣的图，1993年至今，巴诺书店在这些时间里面，它的数据涨了32%，可是各位看，蓝色的巴诺书店，红色的是亚马逊，巴诺书店虽然有增长，但是增长率被亚马逊逼成一条直线，它的进步与亚马逊的进步相比较而言，微乎其微。所以，我们得到一个重要的启示，当第二曲线完成以后，第二曲线往往是第一曲线的10-100倍这么大。

2.第二轮颠覆——零售

亚马逊完成对书品类的颠覆以后，它开始做零售，开始做万物商店，这时候它的对手已经变成了以沃尔玛为代表的线下折扣超市。所有人都知道沃尔玛是零售商之王， 并且很多年来一直占据着那样的位置，它会被认为是不可战胜的。但是，这场战役已经完成了，完成以后，亚马逊的市值大于所有线下零售店市值之和。第二曲线完成以后，它所产生的经济价值之和是第一曲线的10-100倍。

3.第三轮颠覆——计算能力

我们来看亚马逊正在完成的颠覆，对计算能力的颠覆。传统上计算能力包括计算机运算能力在内，都是由IBM、惠普等公司承担的。但是，让人出乎意料的是，电商出身的亚马逊，在没有内生基因优势的前提下，居然顺利进入到了云计算行业。并且，亚马逊进入之后，它的云计算份额大于后面4个最主要的竞争对手之和。

我用这么多排比句一样的案例，硬梆梆的数据摆在面前，我不知道给各位有没有形成pattern，这是一个什么样的公司，这个公司并不仅仅颠覆了一次，它颠覆了网上书店、传统的超市，甚至颠覆了自己。

prime会员从零售到生态，market place物流竞合平台，AWS云成为一个技术公司；然后，亚马逊GO进入到无人售货，亚马逊Echo进入到人工智能。

二、为什么亚马逊、为什么贝索斯一再又一再的颠覆？

我们一直在讲创新者的窘境，一个人过去的成功会成为你的边界，而贝索斯为什么能够一次又一次的跨越过去，这是及其罕见的事例。

过去10年，投资回报率最高的第二名是亚马逊，第一名是Netflix。亚马逊超越了苹果，在过去20年它的股票的投资回报率是最高。

1.反共识思维

当然我们并不是想用玄学或这个人天资聪明来解释，那种解释太容易了，没有任何的意义。那么，贝索斯为什么能够成为颠覆者，他有什么独特的思维模型呢？这是我们今天想分析的，刚才那个硬梆梆的数据摆在这里来给各位看，足以激起我们的兴趣。我们来研究一下，为什么是贝索斯，并且不是一年，而是20年，不是一件事情，而是N件事情，他都做到了持续性颠覆，为什么？

我想引用一下《从0到1》里面Peter Thiel 的一句话，“每当我面试应聘者的时候，我都会问他这样一个问题，在什么重要问题上，你跟其他人的观点不一样，他说正确的回答的句式应该是，在某一件事情上，绝大多数人都相信X，而事实是X的对立面。”

贝索斯说，如果你要创新，你必须能够承受长时间的被人误解。也就是说，你必须采用一个非共识但正确的观点才能打败竞争对手。

如果你采用的是市场上绝大多数人采用的共识做法，你跟着绝大多数人一起走，你就是一个分母而已。如果你发现绝大多数人走向死亡的道路，而你选择了另外一条路，并且这是非共识但是正确的路。贝索斯这种思维给我带来了极大地震撼。

贝索斯在三个重要的问题上与其他人有不同的观点，这三个问题你可以把它当做基石假设。什么东西定义边界？是你对一个系统的基石假设定义了边界，当你把假设捅破了的时候，这个假设所处的边界就被捅破了，我们叫基点的前移。这三个问题分别是：

1、自由现金流和利润哪个更重要？

2、变化和不变哪个更重要？

3、Day one和Day two哪个更重要？

在这三个常识性问题上，贝索斯的观点与众不同。

2.自由现金流 VS 利润

第一，自由现金流。很多人认为贝索斯讲的是现金流，但实际上现金流和自由现金流并不完全等同，这里的概念叫自由现金流。我们比较一下贝索斯和马云，他们都是1964年出生的，他们几乎都是1995年左右开始了自己的创业，并且他们的企业同属于电商领域，市场价值都做到5000亿美元，所以把他们俩拿到一起比较会很有意思。

首先进行利润对比，2017年第三季度，阿里巴巴的利润是26亿美元，而该季度亚马逊的利润只有2.56亿美元，这么一比较直接会发现亚马逊太逊色了。两公司的市值接近，而阿里的净利润却是亚马逊的10倍。

我不知道各位看到这个数据之后会有什么样的反应，有可能第一反应是阿里太牛了，亚马逊太差劲了。但是我们稍微再往里分析一下，有可能故事是有另外一面的。主流的企业估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股净利润。如果按照这个估值的方式，最近12月17日，贝索斯亚马逊的PE值居然高达296倍，换句话说，资本市场上，把亚马逊300年以后赚的钱今天全给到他了。

从数据里面一定会得到这样的疑惑，这里面最大的分异，大多数人对公司估值的模式是利润×倍数，而贝索斯从1997年开始对公司估值的模型不一样，绝大多人重视利润，而贝索斯重视的是自由现金流。

所以，贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照未来赚的钱×倍数，也就是按照自由现金流×倍数，而不是现金。

自由现金流是什么？和我们说的现金流略有不同，自由现金流是把你的运营成本以及维护性资本开支开掉了以后，你可以自由支配，愿意把他变成利润报表里的利润也可以，投资未来也可以，可以自由支配的那一部分钱叫自由现金流，你可以有选择权来支配这部分钱。

贝索斯认为，财务报表上算的数字的利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心的指标，自由现金流，在这件事情上贝索斯的观点与众不同。

而且财务报表上的净利润恰恰跟自由现金流是相对立的，什么叫净利润？净利润本质上是一种会计上的算法，你的收入减去你的支出就是利润，常识来讲，你花的钱越少，你的利润就高，也就是说，你想保留多的自由现金流投资到未来的话，你的净利润就会低；如果想拿出投资未来的钱省下来放到当期财务报表里面来，你的利润就会很高。

其实我们分析一下上个季度的报表，阿里的收入增加其实靠上个季度减少了对未来支出的开支，有数据为证，它减少了2%的管理费用，1%的营销费用，3%的研发费用，2%的主营业务费用，一共减少了8%。

而亚马逊是一个典型的，当利润和自由现金流相悖时，完全不顾忌财务报表上的利润，并把它能够投入到未来的钱全部投入到未来的公司。亚马逊报表上的利润几乎为零，但是我们必须解释一下，不是它赚不到钱，而是贝索斯把赚到的钱全投出去了，这样遏制住竞争对手，甩开第二名，形成自己的长期优势。

《反脆弱》里有这样一个观念可以用在这里解释，叫可选择权，那个词非常的美妙。也就是说，我是选择把利润投到了未来，不是我不能赚钱，而是我把赚到的钱投入到了未来，如果把投入未来的钱停下来马上就能盈利。所以，不是亚马逊真的没有盈利能力，而是它把资金投入了未来，我们几乎难以见到第二个人像贝索斯一样这么疯狂的根本不在乎利润，而只在乎自由现金流。所以，他讲一句话，利润是虚的，只不过财务报表上会计扒拉算盘的结果而已，而现金是实在的，是拿在手里面，可以做事情的一部分才是最重要的。

研究贝索斯一定要看他每年的致股东信，尤其要看他1997年第一封致股东信，他今年2017年的那封信也写得特别好。1997年说，如果被要求在最优化财务报表和最大化未来现金流之间做选择，我们会毫不犹豫的选择后者，1997年，对任何公司的审计是按KPI审计的，通常股市上体现你的利润是按KPI体现的，比较公司之间的业绩也是按KPI体现的，而贝索斯在1997年的时候就抛弃了KPI，抛弃了那个基石假设。

2004年说，我们最想达成的长期目标就是每股自由现金流，而不是每股净利润，当你想现金流的时候，就是想的是现在做个了结，当你选择自由现金流的时候想的是投资未来。

2008年说，我们首要的业务指标最大限度的挖掘长期自由现金流。

2009年致股东信的时候，贝索斯更洋洋自得自得的，有点夸张的说，在全部452个目标里，净收入，毛利润，运营利润一次都没有出现过，你可曾见过任何一个创业公司老板，任何一个企业家或CEO像贝索斯这样偏执，而且是一种理性的偏执。

克里斯坦森认为绝大多数的竞争对手是追求净利润，甚至追求净利润率的。并且，他发现，之所以很多大公司受制于创新者的窘境，一大原因就是因为他们受制于净利润率这个KPI。他说，因为我们对手喜欢KPI就让他们喜欢吧，由于他们喜欢KPI就被边界给困住了；这种时候，如果我放弃了净利润的KPI，我跟他们竞争就好像热刀切黄油。大家catch这个味道，当绝大多数人选择那个指标的时候，我放弃了它，换句话说，我也放弃了他对我限制的边界。

作为华尔街精英，他非常知道华尔街的游戏的不合理不处。几乎所有华尔街的人都在玩一个数学游戏，盯着利润，尤其盯着短期利润。而如果你盯着短期利润，一定对公司长远的发展有伤害。上市公司的CEO每个季度都要给股市发报表。并且，更加可怕地是，每个季度的收入和利润都必须要增加，增加的比例要超过分析师认为你应该增加的比例。这完全是荒谬的游戏，但是全世界99.9999%的人在陪华尔街那一小撮人在玩这个荒谬的游戏，把每个季度的财务报表做的好看一点。贝索斯从1997年的时候说，我不陪你玩这个。

有一本书叫《从优秀到卓越》，里面提到了飞轮效应，我们来看贝索斯在飞轮效应里面核心的关键词。它不是利润，而是增长。有三个飞轮：

第一个，货品的无限选择。由于货品的无限选择，所以客户体验就会好，客户体验好就会来更多的流量，更多的流量就会吸引更多的卖家，更多的卖家又会带来更多的无限选择。第一个飞轮就这样转起来，这张图据说是贝索斯当年画在一张餐巾纸上的，可以说是亚马逊的增长心经。

第二个，最低的价格。如果货品的价格低，就能吸引更多用户，用户体验好，同样就会吸引到流量和卖家，更多的卖家来了以后，我们的成本结构就会发生变化，可以分摊很多共同的成本，成本就会下降，成本下降之后货品的价格又会下降，又形成一个飞轮。

第三个，快速的配送。由于快速的配送会带来好的客户体验，然后有更多的流量，更多的卖家，分摊我们的仓储、FAB，然后又会产生更多的收入，从而可以投入资金到更多的基础设施建设，最后配送又会好起来。这是第三个飞轮。

这张图是亚马逊的最重要的增长引擎，这里面根本没有利润这两个字的出现，只有增长。二十年如一日，贝索斯坚持的是不要利润，只要增长。我们来看他的数据，这是他二十年的收入增长，不可思议，持续的指数级增长。

但是，我们看到另外一张图的时候就不那么好看了。亚马逊的利润，起起伏伏，在零上下来回游走。我们不禁产生疑问：那么高的增长，为什么几乎没有利润？但千万不要想偏了，不是做财务游戏，而是亚马逊把赚到的钱投入到了未来。

所以从1994年创立一直到2016年，亚马逊22年累计盈利87亿美元。比较而言，苹果一个季度的利润就是150亿美元。如果用传统的利润最大化的目标来衡量亚马逊，你会觉得它不怎么样，二十年的利润还不如苹果一个季度的利润。但是，一定没有那么简单，我们来看它的收入，收入把利润逼成一条直线。也就是说，虽然亚马逊的利润几乎为零，但是它的经营自由现金流一直非常漂亮。它的自由现金流一直在增长，如果按照另外一个指标计算，不是按照净利润跟市值的比较，而是按照自由现金流与市值比较的话，它的市值除以每股自由现金流也不过才28倍而已，这就合理多了。

所以，他看中的是每股产生自由现金流，换句话说，看中的是每股能够给我未来提供的增长引擎的动力是什么。

在美国企业史上，第一个宣称不在乎利润，只关注自由现金流的是美国一个电信大亨，而贝索斯是第一个把这个理念引入到互联网领域的。很有意思，过去10年投资回报率的第一高的Netflix的理念跟贝索斯的理念几乎一样。

我们来看在亚马逊在仓储的投入和云的投入。从2010年到2013年，亚马逊云计算的投入的年增长率超过200%，大量的钱投到面向未来的基础设施上，所以亚马逊有与众不同的经营观。所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论它现在多赚钱，能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论它现在亏多少钱。

这不是一般的小创业者能够做到的，如果我们有机会二次创业，或者企业到了一定规模，不为生死所困扰的时候，要好好读一下这句话，并仔细体味。

我们来分析贝索斯第一重要的思维是什么？长线思维。

利润今天就截止了，自由现金流是面向未来的，长线思维。哈佛商业评论写过一段文字，说贝索斯发明了运营公司的哲学和商业哲学。 这个哲学是不同于其他企业家的哲学，这是对未来的无限执着。企业家经营公司，基本上以当年为一个会计算表的，这个公司从来不看当年。所以说，如果每件事情都只看到未来三年，和你同台竞技的人就很多，但是如果你把眼光看到未来7年，能跟你同台竞技的人就少了。

有一个很有趣的例子，完全不应该是从亚马逊电商里面产生的例子，亚马逊云。亚马逊，作为非典型的技术型公司，居然做出了全世界最牛逼的云计算，而且是引领性的。这正是亚马逊对未来无限的投资带来了这一点。亚马逊云的营收从2014年以来一直在上涨，亚马逊云原本是服务于内部的，后来变成了一个对外服务的平台。

非常有意思的是，亚马逊现在80%的收益来自于云计算。其实，现在亚马逊原有的电商业务还是亏损的，如果把亚马逊云做成单独的公司，它会是全世界成长最快的高科技公司之一。Google营收超过100亿美金，用了9年，Facebook10年，苹果19年，微软22年，Oracle23年，而亚马逊云营收超过100亿美金只用了10年。

我们来看亚马逊内部的两个业务线，蓝色的曲线是它过去的电商业务，黄色的曲线是它的云在带宽的数据。我们一直以为亚马逊是一家电商公司，但是亚马逊带宽的占用量已经超过了亚马逊电商对带宽的占用量。因此，我们从这张图里面看到了第二曲线，第二曲线超过了第一曲线。

贝索斯讲过一句话很漂亮，你不要管竞争对手在做什么，竞争对手又不给你钱，如果贝索斯天天盯着eBay，它就做不出亚马逊云出来，eBay大概有10年以上的时间市值和估值远远超过亚马逊，如果亚马逊天天盯着沃尔玛，它不可能做出人工智能音箱出来，沃尔玛没有做人工智能音箱。

专栏作家张潇雨说过一句话，“你要谨慎选择你的竞争对手，因为到最后你会跟你的竞争对手很像。”爱不是持久的，恨才是持久的，爱改变不了人，恨才能改变人，往往最后你跟你的竞争对手很像。

更难的是反对股市中心论，因为几乎所有人的回报来自于股市，如果股市不上涨，你哪有钱呢？团队怎么办，投资人怎么办，这件事情太难了。

所以，有一件怪现象，芒格说，今天的创始人的第一职责已经不是如何把产品做好，如何服务客户了，今天创业公司的创始人的第一角色居然是如何把自己的估值、市值做高。我们看看周围的人觉得谁牛，谁不牛，是因为它刚融了个资，它是个独角兽，融资能力和估值能力成了衡量CEO能力的第一把尺子了，可是你觉得这样对吗，真的应该这样吗？

我们又回到格雷厄姆有一句名言，股市从短期看是投票器，但是一定要从长期来看股市，从长期看股市还是一个称重机；巴菲特特别喜欢这句话，引以为戒。所以，巴菲特投资一定是长线投资的。巴菲特说，股市每年只要看一天就行了，用不着天天去看，这个观点跟贝索斯非常像。研究贝索斯我发现，贝索斯跟巴菲特做的事情完全不一样，他们有一些基本原则非常之像。

还记得亚马逊的股票在2000年上涨，然后下跌，一直跌到2009年，高管换了好几波，很多人混不下去，2000年到2009年，9年时间赚不到钱。贝索斯说，如果这个月股票涨了30%，你有变聪明30%吗，没有。反过来如果股票跌了30%，你也并没有愚蠢30%。

换句话说，在那9年的时间里，很多高管因为赚不到钱离离散散也没有影响贝索斯对股市的基本观点，我都不知道贝索斯的哪里来的这么强大的心理。

从2000年开始跌掉80%，贝索斯当年致股东信说，虽然我们的市值跌掉80%，但是我们的业务数据是前所未有的健康；所以对于我们来说，埋头做好自己的事，让公司变得“更重”是我的任务，我为什么要盯着财务报表呢？那是小事情。

另外一件事情，1997年5月15日，亚马逊上市的那一天，贝索斯根本没去敲钟。既然我们说反常识，批判性思维，我们说点苛刻性的话，就是default所有人都做的事情是错的；所以长线思维不以利润为指标，不以对手为中心，不以股市为裁判。

这个原则是什么时候形成的，是不是今天事后诸葛亮替他总结出来的，不是。贝索斯很有意思，他跟巴菲特做事是一样的，每年写一封致股东信。如果一个人撒谎，他不能20年一如既往的撒同样的谎。你可以看他20年来写的信，你可以分析是怎么样的，而且每一次新的股东信的时候，贝索斯都把1997年那封信挂在那，意思是我1997年就是这么想的。

我们来看他1997年第一封信，我们要以长期的眼光经营这家公司，我们要把注意力极度聚焦在客户身上，比起短期利润和华尔街对股价的反应，我们更在于公司长期的领导地位，哪怕一些投资暂时看不到盈利，如果长期有益，我们也会大胆去做。

这让我想起我的偶像芒格说的那句话，商界的一句古老的格言：

1、找到一个简单的基本原则；

2、非常严格的按照基本原则横亘一生行事。如果你找到那样一条基本原则，这就是我们课堂里面另外一个term，叫做第一性原理。

3.不变的事物 VS 变化的事物

接下来讲贝索斯的另外两个模型：

模型一，不变的事物。

贝索斯说，我经常被人问一个问题，未来10年什么会变化。我们要抓住变的那样一个东西，贝索斯说这个东西很重要，但更重要的问题是，未来十年什么不变。如果，我们找到未来十年不变的那样一个东西，我们应该把我们战略建立在不变的事物上，而不是建立在流变的现象之上。你看，这个观点跟我们绝大多数人的观点是不一样的。

2015年我们说是O2O的一年，今年已经没人投资O2O了。你看过去几年我们流变的现象有多少，如果你发现了一个对的事情，并且这件事情十年以后还会这样，那你就挖到宝了，你要把你全部的精力倾注到这件事情上。人生不太容易遇到这样的事，如果你遇到这样一件事情的话，值得把你的精力放到这里面去。所以，他有一句话我很喜欢，把资源 All-in在不变的事物之上。

这个原则听起来非常令人激动人心，我们接着往下挖，贝索斯所谓的那个不变的东西是什么？零售行业不变的东西是什么？非常非常普通的三件事情，那三件事情就是：

第一，无限选择。

第二，最低价格。

第三，快速配送。

他就这三条基本原则。

以客户为中心

他说每一个人、企业，都应该找到你所在的那个企业、行业不变的原则。并且，如果你找到的话，你会惊人地发现，那个原则本来就很简单，你一定找得到，难的是你能否坚持。

贝索斯说，在瞬息万变的零售业，什么不变呢？我们知道客户想要低价、更快捷的配送、更多的选择，这三点十年不变。他说，再过十年也不会有客户跳出来说：“贝索斯，I love you，我喜欢亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”他说永远不会有这样的客户的。

贝索斯说，世界上有两种公司，一种公司尽可能地说服客户支付更高的价格，另外一种公司把价格降到最低，把利润让给消费者。我觉得，这两种公司都能成功，但亚马逊选择做第二种公司，他所说的第一种公司的代表是苹果公司，大家还记得，当年苹果跟三星之间竞争最激烈的时候，如果三星出的旗舰机贵于苹果的手机，苹果的用户是不高兴的。跟刚才贝索斯的描述是相反的，所以苹果走的是第一条路，而亚马逊走的是第二条路。

亚马逊云在没有竞争对手的情况下51次主动降价，他说：“我不想重复乔布斯的错误。”他所说的乔布斯的错误是乔布斯把价格定得极贵，有极高的利润空间，由于它有极高的利润空间，就给了三星机会，就给了小米等公司的机会，他说我不想重复这样的事情，我把价格压得最低，我不给其他人这样的机会。

所有这三条的背后，都是用户体验、客户体验，让客户体验好，还记得我刚才画的三个飞轮吗？下一步都引到一个词叫客户体验，这三个字都是为了客户体验，它说我们的目标是亚马逊的文化。我们的目标是成为全世界最以客户为中心的公司。

1998年，致股东信，我们力图建立一个全球最以客户为中心的公司；

1999年，我们的使命是通过这个平台打造全球最大的，用户至上的公司；

2003年，我们的策略并不打算最大限度提高利润率，而是旨在为客户提供最大的价值，创造更大的长期利润。

我们致力于关注竞争对手，受到他们的启发，不过实际上以客户为核心，是我们企业文化的标志性元素。

所以，亚马逊的一个文化就叫全世界最以客户为中心的公司。当然我们以为他只是把这句话拿出来的时候，我们看上去很稀疏平常，你会发现你周围很多公司都是这么说的，甚至很多公司的墙上贴的几乎也是这样一句话。

但同样一句话，你是否理解到那个程度，以及你是否执行有天壤之别。

反斗城案例

我们再举一个例子。我在他的传记里读到这个例子，留下非常深刻的印象。亚马逊后来开放，它说卖玩具反斗城卖得最好，所以它就跟反斗城谈，那我亚马逊里的玩具你来卖吧，开放给你。反斗城提了个要求，说能不能这样，我把未来十年的上架费全部给你，但我有要求，你能不能让我独家在亚马逊上来卖玩具？我把所有的钱提前给你？

这件事情让我深思，我想如果我是贝索斯，这个时候我能不能挺得住？我深刻地反思了一下，我诚实地发现，如果是我，我估计挺不住。亚马逊居然不干，刚开始事实上就是反斗城独家，但它就不干，为什么不干？这件事情违背了它哪条原则？这违背了它三大原则里面的，客户的无限选择权，这一原则神圣不可侵犯。

后来，亚马逊里面的确就慢慢进入了其它的一些卖家。反斗城去起诉亚马逊，法院判它赔了5100万美元，但它也坚持这个原则。两个团队开会的时候，亚马逊甚至搁了一个空白的椅子，贝索斯说，这个椅子是留给客户的。也就是说，我跟我的合作方谈判的时候，我心里一定要想着我的客户。所以，在亚马逊市值达到5000亿美元的时候，玩具反斗城已经破产了。

问号邮件

贝索斯有一个著名的问号邮件，他的邮件是公开的，所有人都可以给他发邮件。贝索斯发现亚马逊产品的问题主要通过这个邮件，他每当发现重大问题的时候，他会把那个邮件转发到相应的部门，什么也不说，就画一个问号。一旦某一个部门接到他的问号邮件，整个部门全部停下来，三个小时之内必须提供解决方案，如临大敌一样。对他而言，用户体验的问题是压倒一切的问题。

我们大家都会说以用户为上，我会发现亚马逊真的是这么做的，用户满意度调查里非常满意的比例，亚马逊远远高于所有其它的公司。所以，形成了以客户为中心这样一个战略。

贝索斯说，任何一个公司都必须有个抓手，而且有一个抓手就够了。有的公司是以竞争对手为中心，比如说甲骨文，有的公司以产品为中心，比如说苹果，有的公司以技术为中心，比如说Tesla，还有的人以商业模式为中心。但在我看来，以客户至上为中心是最佳做法。

我们得到什么启示？我最近悟出来的一个道理，战略的本质在于舍九取一，战略的本质在于从正确的战略里边选择那个适合你的战略。我们看到很多公司描述战略的时候，都把那好词全都放到其公司里面来了，又要小而美，又要规模经济，然后往公司的战略对立面一看，死翘翘了。

当你把所有的好词搂到你身上的时候，其实言外之意你公司已经没有战略了。哈佛商业评论里边有一句话说得特别棒，就是这句话对我带来巨大的启发，一个好战略的标志是，它的对立面也是一个好战略。跟你相对的，你没选择的那个战略，也是好战略，你说好战略里边，选择一条适合你的坚持到底，这叫舍九取一，这是今年对我影响最大的，关于战略上的这句话来自于这里。

所以，亚马逊是以客户为中心作为其抓手。

Prime案例

上一个环节我举了亚马逊云的案例，这一环节我们举亚马逊会员服务的案例叫Prime。

2005年，亚马逊一个中层员工提了一个建议，说能不能收99美元的年费？如果你交99美元的年费，我就给你提供两天内配送到你家，当然我们今天看两天内配送在中国来讲不可想象，但在他们美国，这事已经很了不起了。

也就是说，如果你花99美元买了我们这个会员，你所有这里买的订单，我承诺两天之内送到你家，优先配送。这个策略所有的人反对，华尔街、媒体、分析师、公司高管、中管，所有人反对这个策略，贝索斯本人力排众议坚持了这个项目。

当时，最反对的人是他的CFO，这个CFO是贝索斯长期的一个战友。但在这个项目上，那个CFO说免费送货不是什么创举，只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会，他甚至让提出这个建议的那个人给降了职，你可以想象一下他的CFO对这个策略痛恨到什么程度。

很显然，他的CFO痛恨这个策略其实是对的，如果我们算财务账的话，这笔账根本算不通，如果快递公司单笔的成本是8美元，如果它的会员一年买20笔订单的话，一年的运输费是160美元，远高于99美元的会员费，换句话说，这个生意如果你从财务上看，多一个会员多赔61美金，这绝对是个败家子式的方案啊！没有人支持。

他的传记里面有这么一句话，在对Prime的信心上，贝索斯几乎是单打独斗。各位又记得我们今天讲课的那个主要的观点吧？反共识，但正确。到今天Prime会员费，它所给的东西越来越多，并不仅仅是两天配送了，免除所有邮费，部分商品免费当日达。现在已经变成两个小时内到达了，而且在它的视频和音乐平台免费搜娱乐节目，免费看亚马逊的Kindle和杂志，免费玩的游戏视频，有声书，并不仅仅是配送了。

亚马逊的Prime会员所享受的所有这些服务，你只要交99美元，所有这些服务免费给你，夸张到亚马逊甚至有一个拍电影的工作室，而且拍得相当不错，拍了一个电影叫《海边的曼切斯特》，看得很悲伤的一个电影，这个电影获得了奥斯卡奖，亚马逊拍电影，而且得了奥斯卡奖，贝索斯半开玩笑半认真地说，我们拍这个片子，只是为了让用户多买点儿狗粮而已。

它给了Prime用户多少东西，Prime用户的增长到现在已经是9000万，这笔收入是90亿美元。但即使到今天，亚马逊在这个项目上是巨亏的，那他为什么要做呢？为什么叫非共识但正确呢？

但是，这件事情现在被称为亚马逊历史上最划算的买卖，是它超过eBay的胜负手。接下来我给各位看另一张图各位就明白了，亚马逊非会员一年的消费780美元，一旦成为它的会员以后消费双重了，所以我们如果广义地看财务指标，这笔钱其实是亚马逊的广告费，表面上看是一种成本，其实这是一种广告费。

我投入广告费以后，用户花钱双倍了，这个原则跟谁学来的呢？他的两大竞争对手的CEO教了他这个原则。2000年，他跟沃尔玛时任CEO斯科特有一次会谈，沃尔玛的CEO跟他讲，他说我们在市场营销上，只花费了40%的营销费用，你看那个广告费只是占了我们全部广告费的40%，另外60%花在哪儿了呢？天天低价，天天低价在你看是成本，在沃尔玛来看，就是占了它全部广告预算的60%。

另外一位教他的是Costco的CEO，他向贝索斯介绍经营模式时指出，Costco 4000件货品，只加价14%，从不做广告，利润很大来源来自于会员费。后来又人问Costco这个CEO，说你当年教会了贝索斯你后悔不后悔啊？他说没什么后悔的，我们这个模式是很公开的，几十年都这样子的，但是你看只有贝索斯一个人学会了，而且贝索斯学得应用的策略方面完全是创新的，人家用在了Prime用户做了那么多新的东西上，只有贝索斯一个人看明白了，而且用创新的方式把它做出来了。

芒格说，一个人只按自己的原则行事，只在自己的能力圈内行事，那贝索斯这个原则就是客户至上、低价、快速、多样选择，这是我的原则、我的能力圈，这个原则和能力圈怎么样呢？奇怪的是你坚守这个原则之后，你的能力圈居然会扩大。

我们看1997年致股东信，亚马逊的使命是成为领先的产品与服务的在线零售商，一开始我们会聚焦在书上，换句话说，1997年的亚马逊就是我们今天的当当对吧？再看两年以后，我们的使命是，成为全世界最以消费者为中心的公司，消费者在这里可以买到任何东西，变成了京东、天猫。再过两年，我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司，连在线那两个字都没了。

这个基本原则驱使你把边界一再怎么样？奇怪的是，一个足够深的基本原则把你的边界一步一步地打开了，边界。

把所有资源all in在十年不变的事物上，以客户为中心。这个故事让我震撼的是，我们几乎每一个公司都会说这句话，只有亚马逊把这句话上升到比宗教信仰还要严格的那个地步去。我们需要解释一下他这里所说的客户，实际上是我们所说的用户，是买家，而不是合作伙伴大B或者小B，亚马逊对它的供应商大B小B压榨到令人发指的地步，它只是对C端好，好到没边。

所以，客户至上原则，对亚马逊拉动它的能力圈有什么帮助呢？有两种创新的驱动方式：

第一种，技能导向型。

第二种，逆向工作法。

技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”典型的是技能导向型。亚马逊说：“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西出来。”

也就是说它锻炼了一个什么能力呢？一定要从消费的需求出发，来touch到消费者的需求是什么。有一次马东在混沌讲课，提到一个词我特别喜欢，他说用户的需求其实是个暗流，你很难来找到这个需求，我认为贝索斯二十年如一日，他touch到了一个能力，就是如何能够发现消费者的那个暗流，通过这个暗流里边，把那个需求明细化出来，明细化的需求出来之后，我来解决这个问题，用技术来解决这个问题，逆向工作法。

所以，实际上，以客户为中心，你表面上看，是它投入，事实上这就是它的战略的源头。这是我们讲的第二点，以客户为中心，那三个基本原则，把资金all in在不变的事物之上。

4.day one VS day two

贝索斯发明了两个词，day one和day two。day one就是公司刚起步的时候，所谓day two是公司功成名就的状态，你上市了，一起敲个钟。所以，他就问了一个问题，说day one重要还是day two重要？各位认为什么重要？day two对吧！我们做事情当然就是为了功成名就，你就想，我创业，我梦想着敲钟那一天，那一天就是我的day two。

每个公司都在想，我什么时候要做到1000亿美元的公司，那个时候我就属于全世界500强，几乎每一个人都认为day two重要的，一定是这样的。贝索斯很奇怪，他说你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。

那我们再看一下，day one状态的公司，是正要开始发挥潜力的公司，而day two心态的公司，则是停滞的公司，会越来越不重要，然后逐渐衰败。所以，贝索斯说，一个公司真正的必须永远保持在day one的状态，day two是表面看起来高峰期，但实际上已经进入停滞期了，接踵而来的是远离主业，然后一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后死亡。

表面辉煌的背后是下跌，任何一个公司你的业务达到极限点的时候，硬币的另外一面就是失速点，可以肯定的是，一旦你达到了极限点就会下降，这种下降可能在很漫长的时间能完成，但是趋势一定是下降的，等你功成名就，等你登上杂志封面的那一天，也是你们公司开始走向消亡的那一天。

他为了提醒自己，把他工作的那个大楼命名为day one，十几年后他换了一个楼，他居然把那个楼的名字给了这个楼，还叫day one，每天我进到这个楼的第一步，看到的是这是我贝索斯的第一天，这是亚马逊的第一天。

很奇怪，这个公司创业的时候没钱，在地下室里边用门板做的那个办公桌，到今天，他们保持一个风格，他们的办公桌是用门板拼起来的，或者做成门板的样子。到今天他的公司没有豪华装修，直接露顶。

那day one、day two的实质是什么？

1、day one就是创新者的窘境。（破局点）。

2、day two就是行将进入创新者的窘境的在位企业。（极限点）

你的极限点就是你的失速点，几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天。

只有贝索斯真了不起，他为什么能跨过去？他永远把自己当做那个地方，永远避免自己进入到那样一个状态里面去。

所以，他一直在思考一个问题：亚马逊有几十万的员工，他怎么管啊？这时候你用什么作为抓手呢？他说：“我对这个问题很感兴趣，一个大的组织，能不能永远保持day one呢？我用什么样的东西作为抓手，能使得公司保持day one的状态呢？

我们思考一下，各位看看那个曲线，从day one起步向day two的那个趋势是可逆转的吗？不可逆，跟时间不可逆一样，day two是逆不回day one的，所以这种不可逆的趋势。任何一个公司都会从day one那个简单有活力的状态，向day two这种复杂发展，但同时又特别火的那个状态去走，这个背后最大的力量是什么？一个宇宙级的一个力量，使得一个公司从简单走向复杂化，那个力量是什么？

熵增定律

贝索斯发现那个力量，熵增定律，宇宙里边有一个基础定律叫熵增定律，任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。所以，“熵”就是被损耗而无法被做功的那个能量。

任何封闭系统，熵持续增加这个趋势是不可逆的。换句话说，任何一个封闭系统，它从有序到无序的趋势是不可逆的。

那它跟企业有什么关系？基于牛顿机械论，管理学本质上是把企业假设为机器，所以从基于牛顿机械论的管理的组织就是封闭的、机械的、有边界的。有一个词就叫组织的熵增，任何组织里边的那个熵那个复杂度，那个混乱度，无法做功的那个东西，那个值永远在增加。

王东岳讲过一句话，这句话我觉得特别特别地正确，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡，这中间最大的力量就是组织的熵增。熵增定律是从最大尺度、最底层原理解释了创新者的窘境，为什么大公司会死亡，就是因为熵增定律。

反熵增思维

如果这个熵增定律是企业从day one到day two状态那个决定性力量的话，如果你想把一个企业运行下去，你想找一个抓手的话，那个抓手当然就是反熵增。

德鲁克讲过一句话，管理要做的只有一件事，对抗熵增，几十万的企业，上亿SKU，你怎么管？所有牛顿机械论的一套管理方法在这里全部失效，所以贝索斯在1998年致股东信就明确提出来这句话了，我们一定要反抗熵增，但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。

贝索斯本人是个计算科学家，他们公司那个办公室命名几乎全都是计算机用于，贝叶斯、数据分析、反熵等等。所以，我们认为反熵增思维是贝索斯的第一性原理，反熵增思维才是贝索斯用第一性原理管理这个庞大的组织的做法，如何防止公司从day one走向day two有很多因素，客户至上，抵制形式主义，适应外部趋势、高效决策、小团队，开放策略等等，我简单只提三条，跟反熵增有关系的。

第一，抵制形式主义。

任何公司走到后来的时候，随着公司越来越大，管理代理的倾向应运而生，常见的例子就是形式主义，良好的流程有利于你为客户服务，但是如果你不加警觉，你的流程本身就会带来新的问题。

你不再关注结果，最后只是确保流程正确，所以他强烈地反对各种流程。亚马逊特别讨厌流程，是一个最像创业公司的大公司，流程本身不是问题，但问题是，我们是按流程操作，还是流程左右了我们，如果一个公司陷入day two状态的标志就是流程限制了你的操作。

第二，小团队，化整为零，著名的两个披萨团队。

加班的时候不要超过10个人，两个披萨解决战斗。公司大了以后往往对小的订单麻木了，他说记得1996年我们图书销售额超过1000万美元的时候我们是多么激动啊，我们不能不激动，我们的图书销售额从0涨到了1000万美元，现在当亚马逊有某项新业务，增长到1000万美元时，整个公司的业务是从100亿美元增长到100.1亿美元，对于很多公司的高管来讲，对于这样的增长会嗤之以鼻。但是，对于亚马逊不是这样子的，我们发生这样的事情，会发售电子邮件表示祝贺，做得相当酷，这是我们文化的一部分。

第三，开放系统。

如果我们讲反熵增的时候我们会提到，当你把这个系统开放出来，是对抗反熵增最好的方式。生命是反熵增的最好的例子，你会发现生命是开放系统，比如说我们会把我们的二氧化碳呼出去，太阳、二氧化碳、绿色就会变成氧气，我们吸进来，就是把你的熵输出出去，跟外界交换你能够使用的能量。

AWS

所以，贝索斯反熵增有一个大利器，他把亚马逊里边几乎所有的功能性业务，能够开放给外部，对外服务，收费服务的业务全都开放出去，内部的功能性业务，直接变成对外收费的业务，然后把自己变成它的一个天使用户。当把某一个服务外部化服务化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求，因为亚马逊只是它一个天使用户，最后就变成了AWS这样的情况，完全对外界服务了。

AWS是什么？早期其实是内部的一个系统，API借口，早期这个技术团队为了保持效率，说你们所有的需求都必须到我技术团队来统一开发，然后产品团队去他那里抱怨说这个耽误了我们，后来贝索斯大怒，说你们技术部门不能这样，你必须开发API接口，然后让公司内部团队可以随意接这个接口，无论是用服务器还是用带宽，我接这个借口就可以了。

做了几年之后他发现，我亚马逊能用，我为什么不能给别人用呢？所以，亚马逊云这个业务，原本是内部技术给内部用的一个功能，结果开放出去之后，成了亚马逊今天第二曲线，而且亚马逊云几乎是美国共认，2000年internet之后，最令人激动的一个发明是亚马逊云。

但你要知道，传统的公司恰恰相反，一开始有可能把这个东西外包给别人，等你的公司变大之后你觉得不安全，你把它买进来。所以，自己的组织变得越来越大，亚马逊恰恰相反，开放出去。

Marketplace

我讲的第三个案例，就是它的三个飞轮业务之一，叫亚马逊的Marketplace，第三方卖家平台，亚马逊一开始只是卖自己的东西，后来它说你除了可以卖自己的东西之外，开放给第三方，你可以往亚马逊上来卖，并且亚马逊把自己的比价的那个工具，开放给所有的消费者，那个比价的工具原本是自己使用，为了让自己的价格比别人低，它开放出去让消费者来比价。

这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对，内部高管包括普通员工、外部华尔街、合作伙伴等等。比如你要买一本书，你可能会搜到一个二手书最便宜，那个书商就会不高兴，你可能亚马逊自己一个东西，别人也来卖，结果别人比亚马逊的便宜，那消费者就会买那个东西，那对这个业务负责人就不高兴。

贝索斯说：“那又怎么样？”我就是要用外部倒逼我能做到我的价格是全场最便宜的。包括它的仓储服务叫FBA，甚至也开放给第三方，客户在这里开店，不但在网页上开店，连货物的配送它也干。

今天的第三方配送已经占了它平台上的55%的份额了，开放出去，到了2016年占了40%，预计2020年会超过50%是第三方开放平台，而第三方开放平台一开始一定是伤害它的，它说我倒逼出去，让市场倒逼我做这样的事情。

学而思

这个案例在国内，我只见一个人这么做过，就是学而思。学而思是小班授课，前一半坐着孩子，后一半坐着家长，你知道孩子的家长坐在后面对老师有没有压力？而且家长可以随时退费，退费之后就退给你。

表面上看他吃亏了，但是他把对教师教课水平的这个压力，让步给了客户，让客户倒逼它的老师把课教好，它就不需要内部的各种管理针对这个教师了，外部的客户的压力就逼着他进步了，这是非常令人钦佩的一个做法，丧失到短期利益，但获得长期的一种生命力，把自己从day two逼到day one那个状态，永远让别人逼着他day one的那个状态，真了不起，这就是大智慧的人。

Kindle

贝索斯正是用这个办法，几乎把他所有能做的事情，都放到外面去了。有一个人跟我说，你能够在外面赚钱，表明你这些事情是可以用的，这个办法把亚马逊系统的把整个公司产品化，打磨那些业务，砍掉那些没有意义的东西。

这来自于哪里？来自于一本书叫《创新者的窘境》。它正是因为这本书的警醒，提醒自己不要进入day two，它采用刚才我们说的系统性的办法，来避免自己进入day two。比如它做Kindle业务的时候，它没有把Kindle业务放到纸质书那业务放到一起，它反而是把原来做纸质书业务的那个人把他调出来，说你去做Kindle吧，那人说：“你干嘛不把Kindle给我，我同时管纸质书不就完了吗？”他说：“如果你同时管纸质书和新业务的话，屁股决定脑袋，你一定会把资源、精力放到纸质书上去的。” 然后，跟他说了一句话，说你的工作就是干掉你原来那个生意，传记里有这么一句话，说亚马逊贝索斯像素级地复制了创新者的窘境里边的那些指导原则。

三、案例总结

贝索斯的多元思维模型，反熵增思维，让一个公司从不要进入到day two状态而保留到day one状态。难以想象的那种美感。一个公司几十万人，全世界运营，几十亿个SKU用什么去管？贝索斯居然选了一个基础的理论，长线的思维，长期的自由现金流而不是短期利润，以客户为中心，把资源AL在十年不变的业务上。

我们把它做一个汇总，我画这张图出来。我们假如提贝索斯的多元思维模型我们先是4个类别。

第一，基石假设。

基石假设是定义一个公司边界的，我在讲非连续性的时候我再重新解释一下。

第二，第一性原理。

第一性原理要来自于基础学科，这是思维模型的思维模型，不是你经验里边得到的那个东西，来自于基础学科，假如你现在没有基础学科里边的这个东西，你其实就没有找到你的第一性原理。

第三，能力圈。

能力圈不是你做什么事情的边界，而是你核心能力的边界，比如有的人擅长战略，有的人擅长产品，有的人擅长营销等等。

第四，方法论。你要知道，一个公司老板你有这个思维模型，如果你员工怎么办呀？

就是把你这个思维模型分装起来，让每一个员工都会用那个东西叫做方法论，或者叫工具箱。

我大概提这样几个标准，用这几个标准我们看一下贝索斯，我们会认为他的基石假设，就是我刚才谈到的三个基石假设（自由现金流、不变的事物、day one）。

他的第一性原理，是反熵增。

他的能力圈，是一种长线思维追驱动的战略能力。

他封装起来的方法论，工具箱，以客户为中心，全世界最以客户为中心的公司。

所以，我们学习贝索斯是没有办法学习他的创业故事的，那个时空没了。但是他的思维方式是可以打开我们的边界的，这是我们可以学习来的。我们学习了这个东西之后，我们再体会混沌一定要接触的那句话，用第一性原理跨越第二曲线。正是因为他这样的第一性原理，让他一步一步走到这样的状态来面去了。

亚马逊是一个建立在几条基本原则上的公司，每个公司都应该找到你自己那几条基本原则。但是坚持按原则做事情，这件事情不是一件很自然的事情，它需要训练，其实就是你找到你的基本原则，然后训练它，刻意练习，变成你的直觉。