书不算厚，只有三百页二十万字，但是内容真的很多，诚如封底的评价：“这是一本一口气可以读完，但可以放在案头十年的书”。
作者周辉是前华为高层，项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁、IPD项目组核心成员，从华为出来后亿阳信通首席运营官、营销总裁、青牛软件CEO，然后自己创建咨询公司，号称“IPD落地第一品牌”，这对我来说高不可及、牛X闪闪的履历，也许才是这本书写的好的原因。因为之前看过的基本关于华为研发管理或者IPD的书，要么过分给华为歌功颂德，要么就是根据相关名词做个定义，简化式地进行解释，感觉就是没真正实践的顾问说辞。而且IPD实际想要执行成功，确实需要市场策略、研发管理、资源管理、绩效管理等等各方面的支持，为此华为开始推行IPD时，是将很多技术方面的人推到市场方面的。作者营销总裁等经历，想必是做咨询时的强大支持。
这本书感觉还是蛮实在的，有战略——研发模式、产品战略、价值体系等，有执行——开发流程、项目组织及管理、技术及平台管理等，有支撑——营销管理、质量管理、绩效管理等，有案例，有落地。而且还有一个个人很喜欢的特点，每节前面有问题思考，可以带着这些问题看，对于我这样没有基础的、很容易走马观花看过去的人来说，相当于强制性的给点代入感，正文内容很多也是以问题的思路开展写出来的，都是干货性质的内容，没有花里胡哨的思路技巧，比较对我的胃口。
IPD是以市场需求为核心的，把产品开发看成投资，管理共享货架产品和跨部门团队管理，准确、快速、低成本、高质量地推出产品，看看这样的定义，我想能做到这样的公司，没有理由不成功吧。这也是IPD吸引很多企业引入的原因。而IPD能够复制，因为它不仅是一种思想和理念，还是一套方法论，也是一个模板集。
如果说把产品开发看做投资是理念，那么如何算是做到就很重要了。也许几乎所有的公司都确实打心底里希望只投资有收益的产品，但是实际呢，情况并不好判断，不是领导者有多拍几次脑袋、三思而后行的觉悟就可以了，产品究竟有没有价值、客户到底买不买账，前期实在说不好，这个事情得有一整套方法支持。
首先要清楚自己的研发产出模式，包括以下几种：
□基础研究：以自然规律或科学理论为目标，首创新技术、方法、原理、标准等；
□应用开发：将业界技术编程可掌握可应用的成熟技术，并放在货架上供产品开发选用；
□项目开发：基于单个客户需求，进行一次性定制开发；
□产品开发：针对某一细分客户群的需求，做可生产、测试、服务、销售的开发，实现批量复制、重复生产；
□解决方案：以产品为核心，为客户做跨产品或跨领域集成的总体方案；
□服务和运营：以产品为核心，通过服务或运营方式经营用户或通过产品维护的服务获取收益。
这个还比较好分，有些企业可能同时兼顾多种产出模式。
然后就要划分自己的产品层级、建立产品货架。也就是对产品进行分类，按面向的对象或客户，分出来元器件或材料或原料、内部共享产品（也叫内部共用基础模块CBB）、面向细分客户群的产品、解决方案级产品等，目的是将能够直接应用的产品分离出来，便于最大限度地实现共享和快速交付，减少重复开发，提高产品稳定性、可靠性。由此形成细腰型架构：
这也就是IPD特别强调的一点，技术开发和产品开发相分离，形成集成产品开发模式，根据开发模式，才能确定管理模式。
这里提到了研发管理发展的五个阶段，说一级阶段是单项目、单产品阶段，没有市场策略，关注产品或项目何时交付、怎样销售，员工个体行为重，没有标准规范、项目靠人，薪酬体系和责任不相匹配、跨部门协调困难等；二级是多产品、共享产品和货架平台阶段，三级是以共享为狠心面向客户需求阶段，四级是以产业链为核心的关注利润阶段，五级是持续改进阶段。这几个阶段从以项目为核心→以产品为核心→以客户为核心→以利润为核心，说是国内大部分创新型企业在第一和第二阶段，感觉确实是啊，很多企业为了单一项目的成败，付出太多，总是挣扎在生存线上，没有很好的产品和技术积累，一方面也许是现实很骨感的原因，不得不如此，但是另一方面也许就是缺乏规划，没做好平衡。
产品战略规划好了，下面就是组织体系了。采用什么样的组织结构，是要为企业利润和产品开发服务的，可能这也是国企管理改进困难的重要原因，组织难动，有好方法或工具也不好用。
这里把技术型企业的活动分为三类：
□规划类：产品规划、技术规划、市场、客户群、产业链、资本运作、人才引进、风险管理等等各类规划；
□产品开发类：预研、产品开发、定制项目开发、解决方案；
□资源线的管理活动：财务管理、项目管理、质量管理、人力资源管理、营销活动、产品管理、市场管理活动等；
对应组织形态也就分为了三类：
□委员会：对规划、评审、决策负责；
□产出线：对产出负责，按项目方式运作；
□资源线：对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责。
其中产出线的组织层次，进一步分为四层，也就是IPD中经常强调的：IRB（投资管理委员会）、IPMT（产品集成管理团队）、PDT（项目开发团队）、LMT（产品生命周期管理团队）。
强矩阵、弱矩阵、混合矩阵等模式，就是这些团队和资源线团队的磨合了。
后面开始讲市场体系的建设，还有产品开发流程、项目管理、技术管理、营销管理、成本管理、质量管理、绩效管理等内容，后续再逐步补充总结。
