领导权的配置与继承
1 合伙人
1.1 观点
1.1.1 合伙人制稳定性差，一般不长久。
1.2 逻辑
1.2.1 合伙人制会遇到三个问题：发展方向、谁是老大、假公济私。
1.2.2 合伙人，主要是资源的互补，但股东的管理资源很难定价。
1.2.3 资源互补性消失了，就是散伙的时间。
1.3 感悟
1.3.1 到了该散伙的时间。好聚好散，其实是最好的选择。
2 领导权与配置
2.1 观点
2.1.1 大多数的重大事项，由一个人拍板，一个人担责，大家讨论。
2.2 逻辑
2.2.1 优点：效率高；商业社会的真理掌握在少数人手里；大家都觉得好的事情通常不是好的事情。
2.2.2 步骤
组织中层高管参与讨论收购后怎么做？老板，不要发言。
班子讨论归纳意见。
决策，只留两个关键班子成员。
2.2.3 注意
信息有限，要找到提供正确信息的人。
找对人沟通拆解问题，挑战看法。
只要有关的人参与决策。
2.3 感悟
2.3.1 美国公司的CEO就是承担责任的第一责任。
3 谋划力
3.1 观点
3.1.1 建立自己的幕僚群，类似军师、参谋、顾问。
3.2 逻辑
3.2.1 对象
头脑聪明，能看见看不见的地方。
口风严，信息到他为止。
对公司保有专注度。
对领导有情感认同。
3.2.2 三星
建立幕僚团队、寻找顾问、收集情报。
代替领导者进行（40%左右）部分决策。
监察，什么都差，小到卫生纸的使用。代替领导检查。
3.3 感悟
3.3.1 思考一下。如果你明天离职？你有自己的幕僚吗？
4 备份领导力
4.1 观点
4.1.1 领导力继承计划。人选对了事情就成功一半。
4.2 逻辑
4.2.1 通用电气ceo琼斯，选了八年接班人。
4.2.2 第一批选了96人。第二次选了19人。琼斯选人标准是接班人要与自己不同，超越自己。
4.2.3 进行机舱谈话。同一个问题。接替后怎样做？副手选谁？为什么？最终选出了韦尔奇。
4.3 感悟
4.3.1 韦尔奇具有批判精神，剑走偏锋。但在中国，不要轻易学习，善于藏锋。
5 复盘
5.1 逻辑
5.1.1 超越岗位权力。
5.1.2 不同的领导方式。
5.1.3 根据不同情境，选择领导方式。
5.1.4 不同情境下领导力的打造。
5.1.5 善于把自己演成领导者。
5.1.6 领导权的配置与继承。
5.2 感悟
5.2.1 真正的成功者。就是能够帮助他人成功的人。
5.2.2 能人之前，一定要有能人。
