《原则》读书笔记10

时间：2021.02.19

工作原则—建造并进化你的机器

很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。

这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能干好，以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

运用五步流程来改进你的机器：

（1）树立目标；

（2）发现问题；

（3）诊断并发现问题根源；

（4）设计改进方案并解决问题；

（5）完成任务。

10、像操作一部机器那样进行管理以实现目标

人是最重要的因素，因为几乎包括设计在内的所有问题都与人有关

不管你设计得有多好，你的机器总会出问题。你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题，打开机器盖子来诊断其根源。以及任何负责诊断的人必须了解机器的每组部件——设计和人，也必须清楚他们是如何协同运作的。

10.1、从高层面俯视你的机器和你自己

高层次思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物

a、不断把结果和你的目标进行对照。

你必须经常在努力达成目标的同时，对机器（人和设计）进行评估，因为所有产出都能反映出机器运转情况。

样本量很重要。任何问题既可能是某种一次性缺陷，也可能体现了反复出现的问题的根源。

b、出色的管理者就是一家机构的工程师。

他们把机构当作机器看待，兢兢业业进行维护和改进。他们设计出流程图，展示机器如何运作，如何对设计进行评估。

他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件（最重要的是人）和整部机器的运转情况。他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。

c、制定量化评价工具。

在制定量化工具时，要考虑到你为了解事物进展而需要回答的最重要问题，要假设哪些数据可以揭示答案。

首先问你需要回答的最重要的问题，并设想一个会给出答案的量化工具。

任何一个量化工具都可能给出错误的结论，你需要足够多的证据来寻找规律。

d、要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。

e、别被突发事件分散注意力。

10.2、应对每个问题的手段都要服务于两种目的：

（1）让你与目标更为接近；

（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。

第二个目的比第一个更为重要

a、经历的每件事都是一个案例。

b、如果出现问题，要在两个层面进行讨论：

（1）机器层面（该结果怎样产生）;

（2）案例层面（如何应对）。

作为管理者要进行机器层面的讨论，弄清楚事情应该怎么样才是正确的，并探究为什么没有朝着正确方向发展。

c、制定规则时，要解释清楚背后的原则。

d、你的政策应当是你的原则的自然延伸。

对政策制定者而言，制定政策必须像司法体系形成判例法那样——在应对具体案例和解释法律适用过程中，反复酝酿、循序渐进。

e、尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

10.3、了解管理、微观管理和不管理的区别

出色的管理者重视协调，而非亲力亲为；

微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务；

不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。

a．管理者必须确保自己负责的领域运转有效。他们可以通过以下方式：

（1）把员工管理好（如上所述）;

（2）“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作；

（3）把管理不好的领域提交给上级管理。

第一个选择是最优的；第二个说明要对员工和设计做出改变；第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。

b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。

应当与员工密切接触，在实际工作中评价下属的优缺点。通过试错进行适当的调整，慢慢地，你就能够看出他们能独立完成什么任务，不能独立完成什么任务。

c、优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

d、你应当把具体工作授权给员工做。

出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。

10.4、了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

对每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估。

对员工的评估应当随员工的变化而变化。

a、经常了解那些对你和公司重要的人。

对关键员工进行详细了解，敦促其将困扰自身的问题说出来。

b、对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。

管理者不能对自己不了解的人授权。了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。

c、根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

从事管理，基本上包括对你所负责的任何事情进行调查摸底，以便发现可疑信号。

10.5、明确职责

要消除含糊的预期，让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务，那是他个人的失败。

a、记住谁负什么责任。

要确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好。

b、防止“角色错位”。

角色错位是指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑就做出变更。

角色错位通常会导致让错误的人承担错误的职责，并使得工作分工变得模糊不清。

10.6、深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

要经常问责你的下属的工作，并确保其明白这能揭示问题和错误，对他们自己和别人都是件好事。

问责不仅仅是自上而下的。下属也应当经常向你问责，你就也可以得到提升。

a、获取足够程度的理解

管理某个领域时，要对你身边的人员、流程和问题有足够充分的了解，以便做出明智的决定。

b、不要保持太远的距离。

应当非常熟悉你的员工，定期和员工交流反馈，进行高质量的讨论。

c、利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。

d、问责以了解问题会不会突然发生。

e、问责过程要触及你直接下属的下一级。

f、允许你下属的下属随时越级向你汇报。

g、别想当然地认为员工的答案都是正确的。

员工的回应可能基于其错误的理论，或者是凭空编造的，所以你应该时不时进行交叉核验，尤其是听上去可疑的时候。

h、要学会明察秋毫。

i、让问责过程透明，而非私下问责。

j、欢迎被问责。

欢迎别人问责你很重要，因为没有人能够客观看待自己。当你被问责时，保持冷静至关重要。

k、对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。

如果你有一个盲点（我们每个人都有），你就很难发现那里有什么。解决这些差异需要很大的耐心和开放心态，还要与其他人互动验证，以便形成完整的图景。

l、不放过一个可疑线索。

（1）小问题可能是潜在大问题的征兆；

（2）解决小分歧可以避免更严重的分歧；

（3）在努力营造崇尚优秀的文化的同时，要经常指出问题、直面问题，无论问题有多小（否则你就可能面临陷入容忍平庸的风险）。

m、解决问题有很多办法。

在评估责任人如何完成工作时，不应仅仅看其是否按你的想法去操作，而是是否以好的方法去操作。

10.7、像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

一个基本的事实是，如果你不受你行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。

a、休假也不应忘记责任。

b、强迫自己和员工做困难的事。

这是一项自然法则：你要想保持强壮，必须坚持锻炼。

10.8、承认并应对好关键人物风险

对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练助其履职。

10.9、不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

合理对待人就必须有所区别，这是因为人和环境都不一样。

a、别轻易被迫让步。

b、关心员工。

10.10、优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

领导者并非看起来那样的全知全能，人们总会觉醒，并感到气愤。这也是为什么人们既喜欢他们的魅力领袖，同时又渴望将其推翻。

坦承自己的不确定、错误和弱点，比试图掩藏要务实得多。

领导者有一件事不应该做，那就是操纵。

最有效的领导者的工作目的在于：

（1）开明地寻找最佳答案；

（2）带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。

a、既要弱，又要强。

问问题是理智行事的必要条件，也是变得坚强和果断的前提。

要经常向有智慧的人寻求建议，让比你强的人来具体指挥，目的是做到理解最佳、领导决策最佳。

保持开放心态，同时还要行事果断，与跟随你的人求取基本共识，要知道，有些时候，并不是所有人都认同你，甚至可能大多数人都不赞同你的意见。

b、不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。

你要操心的是要尽可能做出最佳决策，因为不管你做什么，很多人都会说有些事你做得不对，或很多事都做得不对。

如果你是个合格的领导者，你就不应该对别人不认同你的意见而感到意外。

重要的是，你在评估自己决策正确与否时，要有逻辑、立场客观。

你该如何对待员工呢？你的选择或者是忽略其存在（导致他们怒气冲冲，而你不管他们怎么想），或者无原则地按照他们的想法行事（这不是什么好主意），或者是鼓励他们把分歧摆到桌面上，经过公开、理性的讨论让每个人了解你观点的相对优势。要允许把分歧公开，愿意进行观点论战，无论输赢，只要最好的观点胜出即可。我相信，创意择优不仅可以产生比其他机制更好的结论，还能使合理但不受欢迎的决策赢得更多认同。

c、不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

独断专行的管理者没有自己的班底，也就是说他的下属都没有自己的观点。

你对聪明人施加的最大影响——以及他们对你施加的最大影响——来自持续就真实情况和最佳决策去求取共识，这样你们追求的是同一个目标。

10.11、确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

让员工承担相应的责任，是指充分理解他们和他们的处境，并评估他们是否能够和应该换一种做法，并与他们保持共识；如果他们无法满足一定要求，就将他们解职。

a、如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。

往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。如果他们忽视了做事的优先顺序，你需要为他们重新指引方向。

b、区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。

如果你没有明确表达你的预期，你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任。

c、避免下沉现象。

管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题。

尽管为了达成目标，角色错位在临时情况下可能有一定合理性，但也意味着机器的某个部分发生了故障而需要修理。

d、当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。

e、当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

所谓“理论上应当”，是指人们主观臆断别人或自己能够胜任某件事，但实际上并不知道能否胜任

10.12、清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

a、继续推进之前要回顾计划执行情况。

在提出新的计划付诸实施之前，要花些时间反思迄今机器所发挥的作用如何。

10.13、在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决……

让你的下属也积极主动这样做。

很重要的一点是，把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。

11、发现问题，不容忍问题

在追求目标的道路上，遇到问题是不可避免的。为了取得成功，你必须发现问题但不能容忍问题。

大多数人都宁愿对进展顺利的事情大唱赞歌，而把问题掩盖起来。

要确保把小问题都清除，因为如果任由小问题泛滥，它们就会变成大问题。

11.1、如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心

这是因为，担心出差错会为你提供一种保护，而对差错毫不担心，则可能让你暴露于风险。

11.2、对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做

这通常要由合适的人来做——那些愿意深究、无法容忍低质量工作和产品、具有较好综合能力的人——并要有好的量化指标工具。

a、指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。

b、当心“温水煮青蛙综合征”。

人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向

c、当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。

无论你什么时候发现了一些不好的事物，一定要向相关责任人指出来，让他们负责改正。

d、发现问题时，要把结果与目标相对照。

e、“尝尝汤的味道”

把你想象成厨师，菜出锅端给顾客前先品尝汤的味道，是不是太咸或者太淡了。

f、尽量让更多双眼睛来寻找问题。

g、“打开瓶塞”。

你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言。

h、最熟悉工作的人最有发言权。

11.3、在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈

a、不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。

11.4、不要害怕解决难题

在某些情况下，员工会容忍不可接受的问题，因为觉得要解决问题过于艰难。

记住管理的第一条原则：需要了解涉及你的机器运行的反馈，或者把问题解决掉，或者提交上一级解决，如果形势需要，要一遍又一遍地解决。

a、必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。

未识别出的问题导致最坏的结果；

已发现但没有既定解决办法的问题稍好一些，但非常打击士气；

已发现也有良好的既定解决办法也是好的；

把问题解决掉是最好的结果。

b、以机器的方式来发现问题。

遵照以下三个步骤能做得很好：

首先，发现问题；

其次，确定谁是解决问题的责任人；

最后，决定什么时间适合进行讨论。换句话说，就是找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决。然后贯彻执行。

12、诊断问题，探究根源

当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。

人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。

人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名。

第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。

除非我们挖掘出根源所在，否则做事标准会持续降低。

12.1、为了做好诊断，要先问以下问题：

1.结果是好是坏？

2.谁对结果负责？

3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

4.机器应该如何运转？

5.机器是在以理想状态运转吗？

6.如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常？出了什么故障？

7.为什么事情没有朝预想的方向发展？

· 尽量用五步流程来梳理失败案例。在哪一步出了问题？每件事最终都能纳入这5个步骤。你应当具体问题具体分析，因此：

· 尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的问题：是不是责任人管理不善？对问题认识不正确？还是执行不力？

· 很重要的一点是，要问你自己这个问题：如果因素X在下次不出现，那就能避免不好的结果吗？通过这种方式，可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。你可以这样想：如果修理工给你的汽车换个零件，就能把车修好吗？

· 如果问题的根源在于设计缺陷，不要就此打住。要问一问谁对设计缺陷承担责任，他们是否有能力改进设计。

8.问题的根源是否带有规律性？

· 是不是执行人有总是依赖别人的毛病？

· 如果是，这项工作需要他依赖别人完成吗？

· 执行人的失败是源于培训不够还是能力不足？

9.在此情况下，员工或机器如何改进？

· 是否有些职责需要分配或进一步澄清？

· 是否需要重新对机器进行设计？

· 是否要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估？

a、问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”

b、找出五步流程中的哪一步出了问题。

c、找出哪些原则被违反了。

d、避免“事后诸葛亮”。

e、不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

f、要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。

在检测某个人是否善于解决问题时，要看：

（1）他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；

（2）他曾经在过去成功解决过类似问题。

g、问题的根源不是一次行动而是一个原因。

解释问题的根源时，通常用形容词而不是动词来描述，所以要多问“为什么”来寻求问题的本质原因。

h、为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

i、要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

1．他们离问题太远。

2．他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。

3．他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。

4．他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。

5．他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2、通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3、诊断应当有成果

诊断结果应形成对问题根源的理论解释，并明确还应搜集哪些信息来发现更多的线索。最好是能直接形成解决问题的计划或设计方案。

a、如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。

按照爱因斯坦的说法，疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。

12.4、使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制订计划使其改进。

深挖有两个步骤，之后的步骤是制订和执行。

深挖的流程如下

第一步：列举问题

第二步：找出问题的根源

第三步：制订计划

第四步：执行计划

12.5、诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13、改进机器，解决问题

在你成功地诊断出阻碍你达成目标的问题后，你需要设计出解决问题的路径，而设计应建立在对问题深入和精准理解的基础之上

在推出设计的时候，还要用一些时间周详思考，确保你能从最高层面来审视问题。

最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思，而在你刚开始做一件事时，你通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上。

因为要想通过改进设计来规避最严重的问题是件很难的事，你需要从解决问题的最初想法入手，并有意愿采取艰难的抉择

13.1、建造你的机器

应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因，从手头的事例中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而相当于建造出一部机器。

13.2、把原则和落实原则的方法系统化

a、认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。

程序化能保证让原则始终如一地发挥作用。

13.3、好的计划应该像一部电影脚本

a、让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。

b、设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。

c、不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。

d、定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。

e、一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.4、设计是一个循环往复的过程，在不满意地“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

不断努力”的阶段包括检验各种流程和人员，看看哪些做得好、哪些做得不好，在不断重复中学习，逐步实现理想的系统化设计。

实现美好的“未来”必然要经历犯错误和学习提高的过程。

a、懂得“清洗风暴”的力量。

清洗风暴是罕见的自然奇观，能荡涤所有在正常情况下过度生长的生物

13.5、在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

给每个部门赋予一个清晰的工作重点，并配置必要的资源以利于实现目标，这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接，还能够避免角色错位。

a、自上而下地建设组织。

组织的基础位于顶端。因此，必须先招聘管理者，再招聘管理者的下属。

b、每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

c、金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。

d、在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。

e、不要让一个机构去适应员工。

f、要考虑机构的规模多大为宜。

g、按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

这种“万有引力”可能是因为有共同的目标，共同的责任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。

h、让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。

i、为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。

j、在设计中要考虑继任计划和培训安排。

k、不要紧盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。

l、为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。

两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果

m、使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。

在评估是否需要聘请外部顾问时，要考虑以下因素：

1．质量控制。如果是你的员工从事相关工作，你要对其工作质量负责。但如果为你做事的人来自另一家公司，你就要依赖对方的工作标准，因此要知道对方的工作标准高不高，或者是否比本公司的标准更高。

2．经济上是否划算。如果相关工作需要一名全职人员，肯定是设一个岗位招一个人更加节约开支。每天支付给顾问的费用累加起来要远远超过一个全职员工的工资。

3．知识的体制化。长期在你公司工作的人，将会比外部人更能了解和认同你公司的文化。

4．安全。让外部人从事相关工作将大大增加你公司的安全风险，尤其是在你看不到他们工作的时候（无法监督他们是否遵循适当的谨慎原则，例如不要把敏感文件放在办公桌上）。

13.6、描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

a、当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。

b．不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。如果大家对此有异议，要由金字塔中的上级解决。

c、防止“部门错位”。

13.7、必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”

虽然你招人很挑剔，但是你还是不可能找到一个人满足你的所有期望。

要记住，建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人——意在帮助能干的人做得更好，而不是帮助失败的人去努力达标。

好的“护栏”一般体现为增加一个团队成员，他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。

a、不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

别指望人们能拯救自己，要主动为他们建立起“护栏”，或仅让他们从事某些工作，在这些岗位上，他们不可能就自己不懂的领域做出任何自己不应该做出的决策。

b、考虑“三叶草”式的设计。

当你试图为一个工作找到优秀的责任人（这是最好的情况）而无法达成时，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。

13.8、保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

a、不要让权宜之计超越战略目标。

b、同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。

要避免陷入不相关的细节中。你必须确定在每个层面哪些是重要的，哪些是不重要的

13.9、保持适当的监控，让谎言没有可乘之机

不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益奔忙。

a、进行调查并让员工知道你将开展调查。

b、要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。

c、当心橡皮图章。

d、按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。

这是因为

（1）他们花的不是自己的钱；

（2）很难知道正确的价格应该是多少。

因此你需要进行合理的监控，或最好让公司的某个部门负责此类监控。

e、通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。

13.10、报告路线和职责描述要尽可能清晰

双重汇报会造成混乱，打乱优先级，使工作目标不清晰，模糊监督和问责关系，特别是听取汇报的人身处不同部门时。

a、不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

b、要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。

c、雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。

d、使用助手来提高效率。

13.11、要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

几乎没有一件事能够完全按计划进行，这是因为先前的计划并未考虑过失败的情况。

14、按既定计划行事

机构像个人一样，必须勇往直前才能获得成功——这是五步流程的第五步。

14.1、朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗

要考虑怎样把任务与那些目标挂钩。

a、协调一致激励大家前行。

b、别冲动，磨刀不误砍柴工。

花足够的时间来设计一个行动计划。与将来执行计划所花费的时间相比，用于思考的时间微不足道，而且这些思考会使将来的执行更加有效。

c、寻找有创意、聪颖的解决方案。

14.2、要意识到每个人都忙得不可开交

三个办法解决如何做更多的事情：

（1）通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；

（2）授权给合适的人去做；

（3）提高工作效率。

a、不要灰心丧气。

如果现在尚未遇到坏事，那就再等等，坏事迟早要上门，这就是现实。

14.3、使用检查清单

a、不要把检查清单和个人责任相混淆。

14.4、要留出时间休整

14.5、鸣钟庆祝

15、运用工具和行为准则指导工作

对于一个机构来说，成功要得益于工具和行为准则的帮助。

15.1、把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值

这是由于创意择优需要按照已达成共识的原则来操作，并且应当以事实为基础进行平等的讨论，而不是简单地服从CEO及副手给出的不容置疑且随心所欲的命令。

a、为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。

b、利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。

c、把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16、千万别忽视了公司治理

如果你的公司没有好的治理，我之前说的这么多事情就都不会起作用。

因为权力能产生统治力量，所以权力必须被交到身处关键岗位、能力强的人手中，他们必须拥有正确的价值观，擅长本职工作，能够对别人的权力进行合理制衡。

16.1、为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

关于平衡，我指的是做好权力的平衡。即便是最仁慈的领导者，也存在独裁的倾向。

a、即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。

应有的既得利益也需要予以考虑。

b、要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。

c、当心出现诸侯割据。

d、设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。

e、确保报告路线清晰。

f、决策权归属要清晰。

g、要确保从事履职评估的人：

（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；

（2）有能力实施评估；

（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。

h、决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。

16.2、在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

16.3、原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

公司的领导层必须有智慧、有能力，善于维持密切关系、开展合作和进行有效的工作交往，具体体现在，能够理性地表达分歧，坚定地执行创意择优下所做出的决定。