PC互联网时代，BAT被大家津津乐道。到了移动互联网时代，B百度掉队了，BAT变成了ATM，这里M就是美团。美团是移动互联网时代的王者，它的掌舵人王兴，也是同倍人中的佼佼者。

对美团的兴趣，起于坊间一直有传言说，美团是国内学习Amazon最彻底，也是学得最到位的公司。这里的学，不是形式上的学，而是精神内核上的学。

之前市面上关于美团的信息都比较零散，一直没有机会系统了解和学习。直到前段时间看到一本新书《长期有耐心：美团的成长与进化逻辑》，才有机会能够对美团过去10年多进化逻辑有了比较系统全面的了解。

今天这篇文章可以算是《长期有耐心：美团的成长与进化逻辑》的读书笔记，或者更确切的应该算是读后感，分享一些读完这本书之后之后的感想，一些我对美团这家公司的理解。

长期主义

如果说要找一个关键词来概括Amazon这家公司的特点，那必定是长期主义。同样，美团身上最为典型的特征，也是长期主义。

Bezos在1997年的第一份致股东信中开篇就说：“It’s all about long-term”，一切都是围绕长期主义。在接下来的20多年中，Amazon的经营，始终是围绕着Bezos在1997年的致股东信中所阐述的长期主义的核心理念。

王兴在全员信中说：“对未来越有信心，对长期就越有耐心。”，另外他还引用了比尔·盖茨的话：“人们往往高估了一两年能发生的变化，但是也低估了十年能发生的变化。”，来鼓励员工进行长期思维。

Amazon和美团的长期主义，体现在他们的商业模式上。它们的商业模式的核心，是三个关键词：低毛利、大规模、高科技。

单次交易毛利极低，但是市场规模巨大，交易频次足够高，通过高科技手段不断提升交易环节的效率，最终便能形成非常强大的护城河，创造非常可观的利润。

Amazon在实体产品电商领域证明了这种商业模式；10年之后，美团在服务电商领域，再一次证明了这种商业模式的威力。

Amazon和美团的长期主义，体现在他们的核心价值观上。

Amazon要致力于成为地球上最以用户为中心的公司（The Most Customer-Centric Company on the Earth）。

美团的价值观的核心也是以客户为中心。王兴说，“以客户为中心”是任何一个成功或者希望长期成功的公司都应该主共享的文化价值观。

在美团，以客户为中心的价值观的体现是，美团人用来判断他们的服务是否做得好的标准 -- 他们是否愿意、放心地把自己做的服务推荐给他们的家人。这个点跟Bezos所说的，让Amazon人能够把他们所做的事情，自豪地告诉自己的子孙后代，是有异曲同工之效的。

Amazon和美团的长期主义，体现在他们对于边界、对于竞争的理解。

外界看来，Amazon和美团都是没有边界的公司，他们好像什么都做。

Amazon的核心是以用户体验为中心的经营飞轮，围绕经营飞轮不断地增加“辐条”，让飞轮转得越来越快。

Amazon的成功，是以客户为中心，从长远的角度来看问题，推出多种业务服务客户，让企业与客户高强度地聚合在一起。边界虽不好判断，核心却很清晰。

王兴说，美团关注的重点不是边界，而是核心。

美团的成功，也是围绕他们的使命“帮助大家吃得更好，生活更好”，以客户为中心，用长期主义的思维，为用户提供更多能够相互协同的服务。核心也很清晰。

对于竞争，Bezos说我们不关注竞争对手做了什么，我们只关注我们的客户需要什么。从客户需求出来，逆向思考我们要做什么样的产品，这是Amazon的产品逻辑。

对于当年的千团大战，王兴说，就像参加马拉松一样，不管是100万人还是1万人参加，对于要拿前三名的选手来说是没有什么区别的。我们要做美团的时候，知道很多人要做，但我们要做第一名，有多少家在做没有什么本质的区别。

竞争对手做了什么，确实没有那么重要。真正重要的，是围绕客户的需求，在核心点上用足力气，饱和攻击。在正确的方向上，持续不断地耕耘，才会有收获。

Amazon和美团的长期主义，体现在他们对于人才发展的重视上。

当年的改革开放，邓公提出“科学技术是第一生产力”，要发展经济，就要先发展科学技术，要发展科学技术，就要发展教育、培育人才。于是有了之后的恢复高考，百年大计，教育为本。

人才培育是经济发展的引领性动作，对治理一个国家如此，对于经营一家企业，也是如此。人才对于企业的重要性，再怎么强调都不为过。

Amazon的Bezos懂得这个道理，极其重视人才的招聘工作。对于企业而言，招聘是长期对于企业发展最为重要的事情。因此才有了Amazon的抬杠者招聘机制，持续为Amazon招揽各路英才。

美团的王兴也明白人才对于企业发展的重要性。从高管全力投入做校招，到做企业大学，输出各种高质量的培训，都足以显现出美团在人才培养方面是非常值得投入的。完善的人才培养体系，是企业有持续发展动力的源泉。

在清华的校招宣讲会上，有同学问王兴，美团需要什么样的人才。王兴说：“我认为最靠谱的事情还是得有耐心，我们得找有耐心的人，没有经验不要紧，他只要相信这个行业，愿意学习，愿意花工夫，我们可以给他时间，给他成长的机会，或者尽我们所能去培养他。”

真正伟大的企业，在人才的培养上都会不惜代价的。因为，“科学技术是第一生产力”，有人才，才会有科学技术不断地发展。

以终为始

以终为始，是《高效能人士7个习惯》中的7个习惯之一。

《高效能人士7个习惯》是美团内部号称“美团四大名著”之一的书，另外三大是《金字塔原理》《用图表说话》《学会提问》。这四本书，是值得每一个有追求的人好好研读的。

以上是题外话。下面回归正题，继续说以终为始。

从字面意思理解，就是以终局为开始，在出发的时候就想清楚终点是什么样子的，这样就会有更强的目标感。

王兴在公司的战略会上说：“战略的核心是敢想，就必须Think Big。但大家一定不要认为Think Big是非常以自我为中心的想法，好像说‘人有多大胆、地有多大产’，我不是这个意思。我觉得很重要的是Think Big Picture。大家仔细体会一下这两点的区别。大家不要狭义地认为，我们就是要定一个大目标，我们的关键是Think Big Picture，是去看到大格局是怎么样的，自己在什么位置，扮演什么角色。”

以终为始，就是像王兴说的那样要Think Big Picture，想清楚大格局是怎么样的，自己在什么位置，想要扮演什么角色。

以自己想在大格局中想要扮演的角色出发，来制定大目标，然后来倒推出每一个阶段所要达成的里程碑。

在很多时候，我们很多人的做法，跟以终为始恰恰是相反的。我们从自己现有的能力、资源出发，加上一定的增长，就制定出了下一阶段的目标。这样的做法，会极大的受限于现有能力的约束，是很难成就大事业的。

美团在2013年，GMV只有180亿的时候，通过以终为始，通过搞清楚服务电商的Big Picture，以及自己想扮演的角色，制定出了2015年1000亿、2020年10000亿的宏伟目标。

当然，光制定宏大的目标是不够的。要能够把目标进行一层的拆解，然后在每一层配置足够的资源。

正如王兴所说，再难的事情，只要把它分解、分解、再分解，然后每一步都有人负责，都有团队负责，每个人都靠谱，事件事情就靠谱。

目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它。一个高的目标是对每个人都会有激励作用的。

最后的话

长期有耐心的美团，还很年轻，它才经历了10个多年头，未来的路还很长、很长。

让我们一起期待，美团在新一个10年，创造出更大的奇迹。