孙陶然是北京大学管理学院的高材生。1991年到2018年间，孙陶然创办和联合创办了多家企业，涉足广告、公关、媒体、电子产品、金融服务、基金等多个行业。成为中国非常成功的跨界连续创业者。
在《创业36条军规》中第一条这样写到：创业者，人生之大事也，不可轻启。创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事儿，九死一生，如果没有做好破釜沉舟的决心，最好不要启程。
在对商业人士的研究中，我们发现，固定型思维模式者不愿意承认或者改变他们的不足，他们只是不断证明自己的天赋。
一个蓬勃发展的公司与其他公司究竟有什么区别？柯林斯的《从优秀到卓越》中提到，这其中有很多重要因素，但最重要的是，拥有一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者。
这种领导者并不是指那些能力超凡，魅力出众，非常自负，且自认为是天才的人；而是那些谦虚、勇于不断提问、并有能力面对残忍现实的人。也就是说，面对失败，即使是自己的失败，他们依然保持信念，相信自己。通过不断学习和努力改进，能够保持一个长青的公司的人。
他们不会像固定型思维模式者那样，总想证明自己强于别人。比如说，他们不会强调自己处于金字塔的顶端，不会掠他人之功，也不会靠刻意贬低他人来显示自己的强大。
相反，他们会不断尝试进取，让自己身边围绕着他们可以找到的最有能力的人，他们会仔细审视自己的错误和不足，坦白地问自己以及公司在未来到底需要哪些技能。前进的动力在于不断分清事实和美丽的幻想之间的关系。
在管理决策上，商业领袖们的管理能力是通过实践而不断提升的。而且，担任职务的这项任务可以赋予他们提升能力的机会。每一次做难事都是这样。在拥有固定型思维模式的领导人世界里，人有优劣之分，他们必须不断确认自己属于优秀这个级别。就像之前我们说过的故事里的主人公，他们找到一群比自己差的人，然后鹤立鸡群。
2019年年底，我因为想做几件事情而没有完成。我渐渐意识到，是我身上的某一种习性束缚住了我的力量，我本可以拥有更高的成就。于是，我坚持不懈的努力，表现出了在此之前一直没有表现出过的坚韧，但最终却失败了。
我怎么也无法摆脱这个躯壳。我开始好奇，这是为什么。于是我开始通过看书，向很多拥有高尚人格的伟人学习，我想找出我们的不同之处。
这其中我就读了不少商业人士的传记。在他们的传记中，充满了他们乘风破浪的事迹。对事迹背后思维的一次次转变，传记作者只字不提。这不是我想要的答案，我放弃继续做这件事情。
在如此多CEO的个人传记中，我几乎没有读到，关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。（一个公司怎么可能没有这些内容呢？那只能是避而不谈）一个总裁不允许或者不去推进员工学习是多么可怕的一件事情。学习力就是战斗力，就是创造力。
在2017年，我是一个数学老师。由于同时负责管理的工作，我经常用没有时间来作为借口。让自己不经过备课就直接走上讲台。那时，我已经有一年多的教学经验。但是，讲解数学还是第一次。我不以为然，心里想：“我不备课也能知道这些数学题怎么解。”有这样的老师，对学生来说，真是一场灾难，我不断证明自己的解题能力，而从不去思考和学习教学方法。
很多总裁被标榜成公司的超级英雄。但这些卖弄自我并不断追求更漂亮头衔的人，是无法促进公司长期健康发展的。为了证明自己的优越，他们最终还牺牲了公司的利益。利用自己的下属来证明这一点，而不是去促进下属的发展。
没有哪一个真正的总裁，一直乐于走在证明自己的路上。他们的时间大多数用来为公司的长远利益考虑。近年来，马云，马化腾，曹德旺，刘强东，董明珠，这些企业家也争相用短视频来塑造自己的英雄形象，因为他们大多即将退出领导岗位了。
如果一个人身居高位。同时很少考虑公司（单位）的发展，更多的时间用来证明自己的英雄形象，谁敢想象这种情况会发生什么？沉默还是灭亡。
领导艺术大师沃伦'本尼斯曾说：“这些杰出的领导者说，他们并不是一开始就想当领导的，他们对证明自己没有兴趣，只是在巨大的动力和热情中去做自己热爱的事情，自然而然就有了之后的成就。”
艾柯卡就不是这样子一个人。是的，他的确热爱汽车行业。但是，什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。尽管他最初对汽车行业有着极大的热情，并提出了突破性的建议；但他想证明自己优越性的心态战胜了一切，最终扼杀了他的热情和创造力。
随着时间的推移，他对竞争者的挑战越来越冷漠。拿出了固定型思维模式的杀手锏，责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者，并拒绝为公司的任何问题承担责任。
很多人对迈克尔'乔丹的成就存在误解。他们认为，乔丹的成就来源于他先天的优越性：身体天赋。事实并非如此，乔丹之所以走上巅峰，并持续了很长时间。是因为他不断探索，直面挑战，不断进步，而不是认为自己天生高人一等，放弃学习。
艾柯卡向我们展示了固定型思维模式者管理公司时会发生什么情况。这些绝顶聪明的人将公司置于危险当中，在决定性的时刻来临，他们选择让自己感觉良好，并看起来完美，从而放弃了那些符合公司长远发展目标的方案。责怪他人、掩盖错误、抬高股价、镇压对手和批评之声不顾员工的死活，这些，都是他们的标准运营模式。
哈维'霍恩斯坦是企业领导文化方面的专家。他在《恶老板》一书中写道，这些老板的残酷体现了他们，“以下属的利益为代价，提高自己大权在握、能力出众、举足轻重的感觉”的欲望。
当老板们处罚和羞辱员工时。公司的整个氛围就会发生改变，所有的一切都开始围着老板转，员工忙着哄老板开心。在《优秀到卓越》这本书中，柯林斯指出，那些没能从优秀到卓越的公司，或者那些达到了卓越水准，却没能保持长青的公司，员工最优先考虑的是公司老板。当一家公司的领导者让自己而不是公司现状成为员工心中的重中之重，这家公司一定会变得平庸或者更糟。
卡耐基曾经说过，我希望我的墓志铭是：“这里长眠的人，能把比他更优秀的人才招至麾下。”
杰克'韦尔奇1980年接管通用电气的时候，这家公司的价值140亿美元，20年后，华尔街估计通用电气价值为4900亿。它成了世界上最有价值的公司。《财富》杂志这样评价韦尔奇：在他那个年代，他是最受人敬佩、最常被学习和效仿的CEO。
韦尔奇一直保持着去工厂听取工人意见的习惯。这些工人是杰克尊重和学习的对象，也是他培养的人。他倾听、信任、广开言路、并培养他们。刚接手公司时，韦尔奇立即起启动了与员工之间的对话：建立渠道，听取员工真实的反馈意见。
他会询问管理人员，他们喜欢公司的那些地方，不喜欢哪些地方。以及，他们认为公司哪些地方需要改善，这些员工都感到很惊讶，他解释说，公司最重要的就是发展。
20年来，杰克'韦尔奇一直对团队协作进行嘉奖，而不是一个人的天赋。通用电气也会对某一项建议的提出者进行奖励。
但是现在，韦尔奇想要颁奖给将这个建议发扬光大的整个团队。这样做的结果是，鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功，而不是独自邀功。这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。
那些被固定型思维模式围绕的公司，内部总是洋溢着自命不凡、崇尚精英的文化氛围。公司的管理者都患有一种名为“我们都享有皇家特权，但我比你们更尊贵”的病。公司里不存在团队合作，只有地盘和权力之争。只有签下的合同，没有人关注后续的发展，没有人关心客户的需求。
每一个公司都只有那么几个精英吗？当然不是。在成长型思维模式那里，并非只有这些被挑选出来的少数几个人（精英）可以给公司带来贡献。
等级、分层对我们来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚集在一起开会讨论，不管他们身居何位。除此之外，我们还十分重视团队合作、顾客的感受。
安妮'穆尔希接手施乐公司时，施乐不仅没有在新商业领域的战役中取得胜利，甚至，他们的核心产品（复印机）都差一点卖不出去。她临危受命，救施乐于危难之际。
每一个周末，他都会将大量的合同拿回家，仔细阅读，就好像周一要面对的将是人生中最重要的考试。
一个公司最重要的事，当然是氛围。充满激情，并且积极向上的氛围。一个公司的领导人身上最重要的素质是激情，同时还有发展潜力。
我们再来看看在公司的管理能力中，固定型思维模式和成长型思维模式者有着怎样的观点和作为。
固定型思维模式者认为，你要么就拥有管理能力，要么就没有。
而成长型思维模式者则认为，你的管理技巧可以通过实践不断发展。在他们小组讨论中，他们在讨论管理决策时最常见的说法是：完全讲述自己真实的想法，并且会公开表示他们反对的意见。这种公开、有效的讨论大大发挥了集体的智慧，为公司积累和探讨出很多宝贵的经验。
在20世纪70年代初，欧文'贾尼斯提出并推广的群体思维的概念。他的群体思维是指人们在团队决策过程中思维倾向于一致，没有人提出异议，没有人采取批判的态度。这种群体思维可能会导致灾难性的决定。
在团队讨论中，如果一个公司不是成长型思维模式，那就很容易陷入这样的一个深井中。不过，我想给他换另外一个名字：集体思维陷阱。这样更方便理解。而真正的群体思维应该是所有人把脑袋拿出来进行思考，迸发出来的思维智慧。
只有让大家过分相信一个人有天赋或者是天才的时候，才会进入群体思维陷阱中。
为了防止掉人群体思维陷阱的深渊。英国首相丘吉尔设置了一个特殊的部门，这个特殊部门有着强势的外表，很多人都对此感到敬畏。这个特殊部门的工作职责就是专门报告所有有关丘吉尔的坏消息。只有这样，丘吉尔才能知道自己有没有陷入群体思维陷阱带来的安全假象之中。
通用汽车的欠CEO弥尔弗雷德'斯隆就是这样一个人。一次，他和公司的高层决策者们就一项决定开始已成一致。他说：“先生们，我认为在座的各位都同意了这个决定，但是我提议，在下一次会议之前，我们暂时搁置接下来的讨论，给我们一点点时间，更全面的理解我们现在的决定，来想想到底有没有反对意见？”当一个领导者在公司听不见反对意见，这个公司就不可能获得长远的发展。
当固定型思维模式的领导者热衷于惩罚持异见者时，群体思维陷阱的现象也会发生。
普惠曾经给他的工程师颁发了一项特殊的奖章。这个工程师正在研发一个显示器，但是却遭到了公司高层的反对。年轻的工程师于是选择休假，在休假期间，他通过造访潜在客户，看他们是否有兴趣 然后，接着继续自己继续研发，并最终为公司带来了3500万美元的销售收入。
普惠奖励给工程师的奖章，颁奖词这样写道：“为了表彰他展现出来的工程师之外的、超凡的反抗精神。”
有很多不同的情形，都有可能导致群体思维陷阱的产生。比如领导者被下属看做永远不会犯错的圣人；一个群体的成员认为自己拥有了特殊的天赋和权力；领导者在强化自我，压制不同意见；或者，员工为了获得领导的肯定，站在和领导统一的立场上。
成长型思维模式消除了“能力是固定的”这个概念给人们带来的错觉及负担，同时，让人们能够进行全面的，开放的信息交流和讨论，从而提高决策水平。
我们常常说一个人要经常夸奖别人的优点。因为我们每个人都喜欢听别人赞美的话。但是在很多时候，错误的夸奖方式可能会导致人们变得过分看重成就、过分依赖夸奖、心里脆弱。那么正确的夸奖方式就可以引领他们努力工作，并让他们变得更坚强。
公司不应该因为一个员工的绝妙的想法或者聪明的行为而奖励他们。而是应该因为员工们具有主动性，能够解决难题，不断奋斗，学习新技能，不惧挫折并坦然接受批评而奖励他们。甚至可以因为他们不需要频繁的奖励就能好好工作而奖励他们，自动、主动性的解决问题才是真正值得奖励。
说完奖励的方式，我们知道每一个领袖都有精妙的谈判技巧，但是一个商人领袖的谈判技巧是天生的吗？谈判技巧，作为一位商人必不可少的特长之一，他是怎么获得的？
有的谈判可能会让人们犯错或者感到困惑，但他们可以从中学习使用了谈判技巧。做让我们容易犯错的事情，我们更容易学习到新的东西，但固定性思维模式则不这样想，他们更愿意做那些可以展示他们的“高超”谈判技巧的事情。
谈判需要人们去理解和迎合对方的兴趣，理想的情况是：在谈判结束后，谈判双方都觉得自己的需求得到了满足。
结果显示，成长型思维模式者在最初的谈判失败后，能够跨越失败，达成一项满足双方根本利益的交易。所以，这些成长型思维模式者不仅能在谈判中给自己带来有利结果，更重要的是，他们可以得出一个满足所有人利益，更有创造性的解决方法。
下面，我们来思考管理才能的获得过程。
首先。我们思考，为什么要相信人的能力是可以发展的？这一点至关重要。
其次，我们要想出一个自己以前能力很差，但现在表现很好的领域。
再次，给那些在工作上感到困难的员工写一封信，告诉他们能力是可以发展的。
最后，回想过去，是否有过某一件事情原本认定某个人无法完成，但该人最终学会的情况。（我在书法方面就有这样的成长经历，只是当时我并不具备成长型思维模式。）
这意味着，我们不是去找最有天赋的管理人员，而是要去找拥有成长型思维模式的管理人员，这样的人要热衷于培训员工并热爱学习，乐于给予和接受反馈意见，面对并战胜困难。
创造一个充满成长型思维模式的公司环境，让员工可以在其中成长，这包括：
1、让他们知道，能力是可以通过学习提高的。
2、告诉他们，企业最重视的是学习能力和坚持不懈的精神，而不是现有的天赋和才能。
3、给员工们反馈，提高他们的学习热情，让他们在未来更容易走向成功。
4、让员工们知道，管理人员可以成为他们的学习资源。
令人遗憾的是，大部分管理人员，甚至连CEO们最终都成为了老板，而不是领导者。他们喜欢运用自己的权利，而不是去实现自我改变或改变员工，以及他们所在的企业。
大部分人在成为管理者时，都会有一段努力学习的时期，他们接受很多培训和指导，听取很多建议，长时间认真的思考如何去做自己的工作，他们期望得到发展。他们一旦学会了基本要领，就会停止继续进行自我提高。
他们更愿意仅仅简单的做自己现在的工作，而不是努力将自己变成一个真正的领导者。
要将公司创造为一个会对能力发展进行奖励的企业，之后，自然会有领导者出现。
固定型思维模式对应的是“天才文化”、“精英文化”。而成长型思维模式对应的是“发展文化”，认为员工可以通过努力以及正确的策略和指导，获得成长和进步。
接下来我们准备去研究公司的思维模式对各方面的影响。员工对公司的信任度，员工在公司中享有的权利，以及对公司的忠诚度，公司在协作、创新以及道德方面的水平。
我们的发现非常有趣，拥有成长型思维模式的企业的员工。对公司的信任度更强，并拥有更高的员工授权水平和所有权意识，并愿意承担更多的义务。
他们这样说：“对我们公司的未来，我感到了很高的参与感，并愿意为他付出。因为我们的公司支持合理的冒险和创新行为。”
认真的想一想，如何根除“精英主义”，创造一种能够进行自我审视，交流通畅，重视团队协作的企业文化。读郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》，学习一下如何去做。
