背景
小马即将调岗升职，从A业务的副手之一，空降去B业务做一把手。AB业务互不相关。
B业务是个传统的老项目，业绩也是半死不活。最主要是该业务已经开展了很多年，业务组里大多数人都已经是老油子了。小马说，他其实并不熟悉B业务，只是大致知晓。但毕竟是个升职机会，必须博一下试试。而且小马觉得B业务目前的业务模式很老旧，是有优化迭代的空间的。
他不担心事，他担心的是人。没当过一把手，有点慌，也怕叫不动那些阳奉阴违的老油子们。更担心副手不配合甚至作对，毕竟他是空降兵，而理论上应该是他们自己组内提拔。
B业务组织架构简略图
思考
面临一个并不熟悉的业务领域和业务团队，你可以把它们分成2部分来看，搞事和搞人。
搞事就是搞业务，因为是多年老项目，所以简单来说就是：在保证正常运转的前提下，不断小范围试错，以点破面。
首先维持现况稳定让业务继续运转；
其次查询历来做过的方案策略资料，研究以前做过哪些尝试，做成过哪些又失败了哪些，怎么做的为什么。这除了是个排雷避坑的过程，也是个熟悉业务的过程；
然后不断小规模测试。如果是比较单一的业务模式，那就将成功复制放大即可，这个“不断”指的是纵向维度的，不停迭代。如果是较为复杂的业务模式，那这个“不断”指的是横向维度的，每个的节点都需要轮流测试，而当一个节点测试成功后，要做的并非全力放大它，而是只放大一定规模后，继续去测下一个节点；
搞人：安抚高层、分化中层、激励低层。
因为你是空降兵，所以高层所掌握的资源、关系和权力，你并不清楚，并不知道这里面水有多深。所以肯定以安抚为主。所谓的新官上任三把火，烧的更多是冲着原本的制度、方式，而不是冲着人去的。等你先坐稳了，环境和业务熟悉了，再考虑动刀子。
中层是中坚力量，是首要抓在手上的。但我们不可能一口全吃下，所以采用分化制度，拉拢一批、打压一批。画饼和奖励结合着用，让他们看到跟着你混有肉吃，然后开放名额等他们来“投靠”就行。但要注意的是，要限定名额，不要全收。同时打压几个刺头，杀鸡给猴看。
低层是基础，但对他们来说你跟他们之间隔着层，会敬畏大领导但会更受限于直接领导。对于低层，你给奖励比讲感情和画饼更有效，你建立口碑比建立威严更有用。再结合你需要拉拢一部分中层，所以可以多去给他们手下的人谋奖励。
结合起来，
首先找高层、中层一个个面谈。对高层不谈规划不画饼，先安抚后了解每个高层的管理范围和业务情况。对中层先试探先摸底，除了每个人的工作边界和业务情况外，还要有意识的去试探和总结谁有激情谁有狼性谁听话，从中筛选出之后要拉拢的候选人。
然后翻阅业务历史，找对应负责的中高层了解业务情况。在这个过程中，你会慢慢完善对该业务的认知，也会知晓以前做过哪些尝试和策略，情况如何，每个节点负责人和执行的心性、能力、性格和工作方式。
其次是找一个低难度且见效快的小项目事情，把它做成功！然后再找一个，继续做成。这里有两个重点。一个是项目不在大，重要的是必须做成功，给整条线的人看到你的成功，建立他们对你的信心。所以建议最好是做基于原策略的优化，因为难度低，并且下面执行人也比较适应，不会过于抵触。另一个，你选项目的时候要考虑到负责做这个的人是谁。上面多次交谈后，你大致会心里有一定的偏向，哪些中层是适合你拉拢的，尽量去选择他们所负责的事儿。
再次，对做成功的项目，要大张旗鼓开“表彰会”，奖励、作秀、画饼挨个安排。你要让下面人感知到：你们看，听我话就能成功，成功了就有奖励，只要靠过来，跟着我混就是有前途。
同时，对于在工作中一些消极不配合、对着干、传播负面情绪等的人，你要时常留意观察。耐心等待犯大错的机会，同时小差错不要直接提出来，收集起来等量变成为质变，在有把握后直接从重处理。处理人数不宜过多，一两个。在一个处于生命周期中后段的业务上，对团队人员的要求，在能力及格的基础上，首先是听话，其次才是能力杰出。
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