一种现象

案例1：赵钱召集所有人在开会，打开一个21页的PPT材料，本月专项重点工作是，本质XX改善项目，然后开始从第一页balabala的讲到尾，各自工段的负责下去先排查......完事，等到截止时期到开始收结果时间，发现没有一个人完成，为什么？

在开会、汇报、沟通、安排事物会……这样的事。你记住了什么？重点是什么、要点呢？先排查怎么排查？截止日期，需要交付的结果是怎样的呢？

如果领导在的时候有种现象会说：“往下、往下，”“这个给他们下去看，”“讲快点”。但下次换个人还是这样讲——“内耗”。

上面开完会后，下去后没一个人做，为什么？—— 因为你缺乏可执行的结果思维。

一个概念

案例：你与上级长期负责一个项目，上级要求你召集相关人员本周四来开会，讨论上一次会议任务进展与下段阶任务安排，一级结果思维的人会发完邮件，发一封邮件通知大家，然后预定会议室，他看到的结果是“会议能按时召开”。二级结果思维的人除了前面的事，还会打电话跟每个人确认预留时间，收集上次会议进展，发给大家本次议程，准备会前资料。他看到的结果是“会议召开，准备充分”。三级结果思维的人，还会积极参与引导讨论，形成会议记录，他做出来的结果是能 “交付” 。四级结果思维的真正的高手，.他看到的结果是会议背后的结果—— “解决问题” 。

什么叫做结果思维？是一种把自己的能力转化为有价值的思维方式。

回到上面的案例，用结果思维的人会思考，我召集开会的目的是什么？我需要他们得到怎样的结果，自然就会抓重点讲，要别人清楚什么？最后想要收上来什么结果？材料会抓关键点关键点、重点讲，怎么做讲明白？设定完成时间，最后总结一遍，如果复杂的还是带他们现场讲怎么操作，过程追踪结果，而不是等截止日期才去收结果。对于结果不同程度的追求，决定了这个人的身价。

运用：结果三定律

第一定律是可量化：结果>过程。

开会只是一个过程，而解决了问题才是结果——你会听到有人说：“我沟通了啊，但是他不听。”老总就问你：“怎么还有几位没有到呢？”秘书回答说：“我已经通知他们了，他们没来我也没办法。”

第二定律是要有价值：有交付价值的结果>无交付价值的结果。

什么叫有价值呢？就是要有用，有交换。常见的是工作中要求执行的各种措施、方案，到底给公司有没有带来价值，以前的措施是否还有效，有没有持续更新迭代？这是必须思考的问题，即结果必须满足客户价值，没有价值的不算结果，结果必须有价值，必须是客户需要的。

那就需要让结果变得可以交换——只有可交换的结果，才是有价值的。

第三定律是可复制：能复制的结果>不能复制的结果。

你接到上级要求输出一个管理方案，区分这就是是一个临时解决方案呢，还是一个长期坚持要做的事？

我把解决问题的思路（像应有状态思维、举一反三等），进行持续记录、思考、整理、然后总结成经验，形成体现化、系统化，输出文字与大家分享；再推广，你把你的工作方法，整理成某方法论进行分享，还可以发表在更大的平台上。这些文字不断地在传播，散布，这个结果才会更有价值。

一个运用

你每天的结果清单是什么？

带班是一张手卡，组长是表格；专员、事务员他们用的结果工具是邮件的代办事项；项目管理者用的结果工具是表格追踪；我用的是时间管理工具，但不管使用哪种方式，只要你养成习惯，每天确认，行之有效就行——因事多记不住，而且大脑是用来思考的，不是记忆的。

刚去坚持做的事，需要思考经济管理成本，是不是会有等价值的交付结果？不东一枪西一枪。

以前听到领导说“我不看过程只看结果”，就觉得领导都没人情味、缺少人性，看不到下面员工很努力、很累吗？然而，学习与成长之后，慢慢体会到“结果思维”的意义。对于领导来说，下属再苦再累，工作交不出好的结果，依然是没有用的。工作需要有结果呈现，才可以推动到下一步。所以“结果”比“苦劳”要重要。

一个总结：

结果大于过程；有交付价值的结果大于无交付价值的结果；能复制的结果大于不能复制的结果。

首先，管理者需要培养员工的结果思维，让员工通过写日报，发现和分析工作中存在的问题，并通过培养其强烈的责任心和敬业精神，使其将工作加以完善或改进。其次，管理者需要树立一个标杆，让员工能够了解达成结果的标准，最后复制结果，横向推广。