只要你所在的公司是市场为导向，并且对一线的变革有敏感度的话，你会发现无论是客户需求变革，还是业务变革，它们变化的速度越来越快，从A变成B业务现状的时间越来越短。这也意味着，你从某行业工作开始积累的经验，它们对现在业务和未来业务的产生影响的作用已经没有这么大了，这意味着随着科技的发展，越来越多的知识和经验被证明过时，同时越来越多的新知识、新工作方式、新科学技术涌现，它们来不及被写进书本，就已经被在变革浪潮中积极面对的职场人所掌握和利用，使得他们在未来的工作中过得更好，拿得不错的工作结果和过上好一点的日子。

你会发现越来越多的媒体在报道裁员、某公司业务重组、并购的消息，你考虑过这些某天会发生在你的身上吗？你打算怎样去面对让你不舒适、感觉到难堪、甚至不适应的变化？

为什么企业要做变革，为什么要主动去做调整变化？

以岗位定责任，再定人员，分工合作，共同把一件事做好，是企业经常做的事，而一些职场人在某个岗位上呆久了，会感觉到舒适，并且技能了高度分化了，你让他跟着企业去变化，他们会在心里打个大大的“？”：以前我这样做也能拿到相对应的薪水，公司也挺认可和赞扬我的，我为什么要改变自己的业务技能，像做新一份新工作一样去做出改变呢？并且这些改变让你对工作的看法从“确定性”转变成“不确定性”，自己对未来所做的工作、待遇收入都不明朗，非常地从心里抵抗和讨厌，想着自己还要养家活口，这种待遇让他们一点都不喜欢，却又无可奈何：不变化不行吗？现在这样做挺好的！

1.企业高管/老板站在未来看现在，会感觉到不满意，想在未来能保持竞争力或抢得先机

很多职场人看事情，都是站在过去或现在来看的，并且只关心自己的工作有没有做好，怎样做能升职加薪，很少人真正去关心公司在未来会怎样，关心我们的老客户不跟我们合作，与竞争对手合作了，还认为是客户有眼无珠，不识货，这样看得是比较狭窄的。

企业高管/老板他们看得更远：竞争对手出了新的服务/产品抢占市场，自己家的毛利、销售额在下降，而企业经营成本不降反升，自己在研发、成本、销售上已经显得乏力，需要做调整和改变，不然很快资金就支持不住，面临着裁员、被收购甚至倒闭的风险，他们感觉到“痛”了，才会自上而下地去做改革，而员工只看着眼前的事跟平时一样，为什么要变？他们看到的东西太窄了，甚至说选择性地看自己所关注的。以下这个场景你是否感觉到熟悉？

一位管理者跟团队成员开会，在会上，他理智地说明我们为什么要做改革的背景，并且也告诉大家他已经意识到客户的需求发展、运营成本上升和竞争对手的工作结果在影响着我们现在的工作，员工听了都觉得在理并点头，展现出他们对这计划是理解的，同时管理者也认为每个人都明白他所提出来的改革计划设想，理解员工们各自要怎样做，认为这个改革计划可以落地了，出人意料的是，在实际的行动和工作结果上，一点变化都没有发生。他以为自己没讲明白，或者下属不懂装懂，怕被领导说自己笨，于是又和下属们开一次会议，用非常清楚的方式告诉下属他们分别要做什么，并且要立马采取行动，这些下属终于有所行动了，于是按管理者所说的开始动起来，管理者认为这才是他所想要的，就定期追踪每人的进度和结果就好了。时间又过了几周，管理者发现团队的工作结果低于预期，甚至用糟糕来形容也不为过，但每个人都看上去很忙的样子，工作结果却没上来，还以为是转型经历的阵痛是正常的，团队工作结果会先下降后上升的，怎么知道是“一泄千里”，管理者又找下属开会，下属又开始诚惶诚恐地“忙”起来，但结果还是不理想，改革失败的问题出在哪里？

理智说服并没有不能真正地推动员工做变化，因为员工不仅是使用理智来处理问题，更多的时候要先处理情绪感受，如果情绪感觉是有选择性地选择他以前自己喜欢的，并且没有真正地让这些员工体会到“不做变革就会企业失败，薪水减半引起的难受，甚至连工作都丢掉了”的感受，他们就不会真正地去改革自己行为。

要做事先把员工的情绪处理好，再用行动和结果说话。

2.中层管理没有参与到决策中去，却要为整个团队的执行改变负责，能释放他个人对此举措的负面情绪吗？

这在企业里面是一种很常见的现象：中层管理者没有参与高层决策的制定，却要为这个决策执行而负责，结果导向，他心中也会有各种不满和不乐意：

被做安排和被做决定了，自己没有话语权，不爽；

对改革有点抗巨，认为不合理且执行难度高，这改变没有说服力；

会有意推卸责任：这是上面的命令，而下属做不好，是下属的问题，跟我没多大关系；

作为管理你可以真实表达自己的感受，可以说自己的不爽，做真实的自我，但绝对不能推卸属于你的责任和加入反对改革的队伍中去。多年的职场你应该要学会一种思维：领导要的是目标，而不是指定实现的方法和工具，并且他们的想法并不是一成不变，更需要你在一线强力地执行和如实反馈，并带上你认为接地气的解决方案，帮领导达成目标，这才是你为什么坐在中层管理者的位置上，而不是其它人。

同时你要为你的下属和结果负责，只有这样你才会得到上司的认可、下属的尊敬，让他们可以放心地把工作交给你，跟随着你走，而不是一个只会用权力驱使下属的管理者：你不听我所说的，就走吧，我再招一个进来替换你。

要想做好业务改革，就得先处理好职场人的情绪，但你知道情绪是怎样的？

当你还在为上个月的个人工作成果沾沾自喜，心想一定能获得上司的赞扬和不错的月收入，并着手计划这个月怎样把业绩做上去，准备大干一场，突然间被上司开会告诉你不用负责现在的业务了，直接调去新的业务上工作（可以理解为你原来是面对终端客户的，现在要调你去开发市场合作伙伴，通过合作伙伴来拿订单，而不是自己打单，然而你上个月跟一个客户谈得挺好的，他还说这个月会给你订单），今天是1日就做交接和准备，2日就立马开工，你的情绪经历了什么样的反应？

1.自我感觉良好：我的工作能力比同事要好，公司也认可我给我发可观的薪水

不管是多年的工作经验积累下来的资源让你的工作业绩看上去不错，还是你认为你的能力比同事出色，并且做出来的工作结果排在前列，认为公司肯定不会舍得让你离开现在的岗位，还会有一定的升职路径等着自己去做，这时你会像上面开头那样沾沾自喜，我就是出色的，公司自然会对我重视并委以重任，有机会走上人生的巅峰了？哈哈哈....

2.假的，否定它：不愿意信以为真

第一反应就是是假的，一定是假的，下意识拒绝接受这个消息，并且认为这是假的，对这个表示恐惧：这不会是真的，如果是真的，我怎么办啊？我有种重头再来的感觉，并且担心自己的能力是否能真的用任，同时又担心自己的前途——不明朗，充满了不确定性，连收入也看不到确定性，自己想躲避这一切，回到让自己感觉到有成就感、舒适和愉快的工作领域上工作。

3.愤怒：自己想得太简单了，现实与自己所想的出入非常大

当他试着去执行时，特别做一些他原来没接触过、不擅长的活时，他会发现与他之前所想的出入非常大，这时会不断地想为什么干这事的人是他，会开始抱怨，一切能引起他工作不顺心的外因都会说一通，并且情绪非常地愤怒，开始做一些消极的抵抗和不配合，甚至埋怨他人，按旧的流程和规则做，故意添乱，试着跟上司讨价还价，甚至会想着放弃当下的工作。

4.接纳眼前的一切

当你发现，你所做的抱怨和消极抵抗，已经无法使眼下变得更好的时候，所有你能做的就是接纳当下，心态变平和了，事情都这样了，只能在当下或者未来争取做出更好的结果，再想着自己的能力擅长在哪方面，自己尽力去做，自己的短板看看能否补一下或者是规避一下，克服自己的负面情绪，努力向前拿到最好的结果，慢慢地接受了现在的角色。

5.融入变化

随着时间的飞逝，慢慢地你发现了也没有那么难，并且通过你个人的努力和合理的安排，发现自己很快就做出了一些小业绩，小成就，让别人看见了自己的能力，同时也为此感受到快乐和愉悦，给了不少自信心，从而做事更积极努力，又开始适应了新的角色和工作，又进入了一个舒适的能力圈子里面呆着，同时绩效工资和待遇又慢慢发跟上来了。

并不是每个人都会从第1步<自我感觉良好>自动走到第5步<融入变化>，有些人是在第1步和第3步之间来来回回，重复又重复，一方面可能是外因的造成（公司业务变了又变，让人接受不了），另一方面就是员工的心理素质、过往的生活经历和没有领路人带他出来，就不会走到第5步，这位员工很大可能会辞职离开当下的环境，找回能做以前内容的工作公司入职。

这样的个人情绪该怎样先做自我调节？

1.学会接纳，坦然面对恐惧。

苦难不是每个人都得必须经历的，但你在生活中要是经历过一些苦难，对于你来讲，你是没法避免的，所以很多时候你对苦难产生恐惧，越怕你自己越做不好它；反而你不得不经历那么多苦难，慢慢地学会用平常心去对待，尽量自己释放负面情绪的时间缩短，并早点想办法去解决这些问题，慢慢地你会发现你不再恐惧了，甚至每次遇到时，都已经平常心去对待了，有了兵来将挡，水来土掩的感觉，实在解决不了，也只能先负重前行，继续寻找更好的解决办法，直到能真正摆脱为止。

2.找出自己为什么愤怒的原因，且静下心来想想自己的知识和高度是否有待提升？

你现在面对的是你自己，没有其他人，如果你不能对你自己诚实，从心里面问清自己发火的原因是什么，你永远都不会获得客观的认知，从而会使你越难融入变化，可对自己坦白有这么难吗？没有，只需要你静下心来好好想想，自己是不是的行为和想法是否已经过时了？会不会已经成了他人眼中的“障碍”？只是自己没有认清和意识到？或者说是自己的知识和选择性认知让你感觉良好，比他人优秀，实质上只是你没有认清自己摆了。

如果你对你自己都认不清，不敢对自己坦白，那么你很难会调节过来，至少你要找一个敢对你说真话的朋友，给你做一个反馈，认清后可能会很沮丧，很失落，甚至觉得自己一无是处，失去了自信心，这些都是必经之路，但你在摆脱当下困境的路上。

3.如果可以，要把自己切身投到变化中去体验，去感触，触动自己底层认知。

你听人讲，听上司的安排和解释，无非就是听他人讲，并没有亲身地体验过，这时你应该找机会去变化的第一线看一下，问问你的客户为什么要求这么“高”和“不可理喻”？

看看竞争对手做到哪个成就了，他们就像进入了铁器时代，而自己的工作看上去就像青铜时代那样落后？

甚至你去前线和客户交流，探寻客户眼中的我们，跟我们的自我认知，有什么不一样？这里面的落差是怎样造成的？客户在批评你的时候，你结合自己做的工作，你真的做到客户所想要的，还是在自嗨？

只要这些经历你体验过，我相信会冲击了你的旧认知，触动了你底层的情绪，感情上认可变化了，自然会在思考上变得理智，慢慢地接受变化，甚至不认怂，积极开展新业务，想和客户深度合作。

4.一个言行一致且身体力行的中层管理者在前面带路

很多管理者喜欢说，驱使下属去执行，自己却“例外”，那些能用实际行动证明的管理者则更有影响力：我不仅是说而已，现在我都自己亲力亲为地做了，证明我对这变化是认真的，重视的，并且想一心做好变革的，所有与变革作对或抵抗的、不配合的职员和制度都会被清掉。这时下属就会有一种危机感：我要能留下来这公司继续服务，不想放弃这样优厚的待遇和良好的工作环境，我就应该行动起来做些什么来改变，这其实也是在为自己，无论这次的变革是否能留下来，在这变化过程中把自己的能力成长起来，从而在下一份工作中更有竞争的话语权（涨薪等等），而不是委屈求全；

另一个办法就是会用企业使命去做召唤，让更多的人往变化的方向走，讲明白我们为什么这样做，这个是跟公司的使命有关系，而不是向下属施发号令“你要做什么，做不来公司就换人”。

5.快刀斩乱麻，阻止恐慌情绪在内部蔓延，并在短期内做出不错的结果来做回应。

无论是让管理者做裁员工作，还是把原部门并入其它部门去，这些消息对于员工来讲，都是坏消息，所以在你早点公布后，采取的行动得快速跟上，快刀暂乱麻，避免一些听风是雨的职员在这里散播恐慌的消息，让其在内部蔓延下去，导致军心不稳。在变化的初期，职场人也应该分配好自己的时间和精力，先把自己的精力放在能短期内出成果、自己能做好的事上，先让一些结果数据说话，不仅给高层一些好消息，也是给你自己一些信心，让还没有加进变化中的同事松动，早日加入你的队列中并肩作战。

6.根据变化配以相应的奖励和惩罚措施，并且用流程来固化，直到适应变化的新工作习惯的养成

奖励和惩罚措施的配套，一方面是为了让员工知道公司的经营方向，快速地调整和跟进，另一方面也是让员工看到前面有肉，往公司鼓励的方向去拿结果，等新业务小有成绩了，员工也能适应变化了，再慢慢地把奖励方案做调整，要做出翻倍甚至更多的工作成果，才会拿到前期同等的奖励。流程固化的原因是强调专业化分工和合作，体现的是高效率的专业产出，使得能应对大规模的业务运作。

同时带领变革的管理者应该时刻提醒员工，跟他们强调变化的思想，并观察和监督员工的行为，让他们保持新的工作习惯，不断地对他们的新动作作出提醒，直到变成新习惯为止。

把自我改变纳入企业文化中去

人们很讨厌不断地面临变革，因为这些的情绪不断地来来回回，最怕是变革失败，退回原样，这时让大家对管理者失去了信任：你看，在这个变革之前，我认为是错的，行不通的，非得要折腾一大圈回来，再告诉我们按原来的做，是不是有点作？

实际上，变革没有你所说的那么糟糕，就算失败了，也有闪光点——无论你是面对外部压力，还是想自我改革，你都是通过折腾了、验证你脑中所想的，才会知道你这个是否可行，或者说是在变革中找到一些可取的方法、可以借鉴的工作方法，拿出来为你所用，而不是一刀切。这取决于你看问题时，是看积极的一面，还是只看负面？是一票全盘否定，还是看哪些可以用的工作方法、工作技巧能继续沿用，只是有一定的局限性，要分情况用？

在现在的经营中，变化应该是一种常态，应该在团队里面让其成为一种企业文化，企业基因，等大家都对改革这事习以为常了，情绪上的“过山车变化”时间就会越来越短，工作上的变化执行力越来越强，从而学会在折腾中成长，把工作做好了，这就会在无意中服务客户更好的路径，这绝对是面临变革的最大收获。

面临未来不确定性能主动去拥抱变化的，在职场上混得不会差。

你还在企业改革面前，踌躇不前而情绪过山车吗？