关于战略的描述，马云主要提炼了6个关键词：使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI。
其中，前三个决定了组织的方向，后三个和具体的执行有关。
第一、使命感
使命感对一个组织来说最重要。使命感不是一个人相信，而是加入这个组织的任何人都相信。
所以做企业一定要想想，你这个企业为什么而存在。
如果随便一个员工都能说出这个公司的使命感是什么，使命感就叫有了。
使命感不是老板说出来的，老板要把它做出来。如果你真相信这是使命的时候，你天天在公司里面重复讲，在做重大决定的时候，也要先问一下是不是符合使命，就能够形成一种训练，你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。
第二、愿景。
愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。
马云说过，阿里巴巴要做102年，横跨三个世纪，所以阿里巴巴每一次的重大战略决策，都必须思考一个问题，就是做这个事情对十年以后有没有效果，如果对十年以后没有效果，这个事情就不做。
马云说，中国很多企业学习硅谷的模式，但是他不太喜欢，他喜欢西雅图的模式。
硅谷企业走的路线是风险投资，高速成长，风险投资设置五年到七年，它也希望你早点卖，希望你撤出。
西雅图模式是基业常青，像微软、波音、亚马逊、星巴克都属于这种模式。
第三、价值观
价值观就是做事的方法。
没有做事的方法，没有做事的标准，企业肯定玩完。
所以马云说，阿里巴巴那时候的价值观考核非常严格严明，形成阿里巴巴最早的铁军，然后团队合作，大家一起去做一件事情，共同完成。
每次的正面考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。后来阿里巴巴做淘宝、做支付宝，反对的人有很多，但是这些人一旦决定干，就会全力以赴。
第四、人才
首先是不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来、磨合出来的，是争吵出来、练出来的，天下没有一个人招进来就完美无缺了，招进来一定是有问题的。
其次，你招人是招你的老板，你要找比你强的人，把他请进来，找可以当自己老板的人至关重要。
此外，小公司的成功是在于聘请什么样的人，找到合适的人会让你的公司迅速起来；大公司的成功在于开掉什么样的人，因为大公司里面最容易出现那种不干活的人。
有关接班人制度，马云说，任何公司、任何岗位都要有接班人制度。轮岗是接班人制度最好的一点，公司越年轻的时候，越旺盛的时候，越要找接班人，越要建立接班人制度。
第五个是组织。
马云说，组织问题更为关键，分分合合、合合分分是企业一定要做的。如果人没有，靠组织补；如果组织没有，靠人补。
比如，阿里巴巴和淘宝重大的组织变革，就是合起来打，或者是分出来打，支付宝本来在淘宝里面，后来拆出来了。
什么原因?一是对手变化了，二是环境变化了，还有一个就是人才不够。
比如有些业务实在来不及，你人不够的时候，不要全部都做，这样会弄得一塌糊涂，干脆停掉两个业务，只有这样才能做起来，有舍才能得，可以合的地方一定合，要分的时候一定要分。势头不错就分；势头不行就收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。
第六个是KPI。
马云说，所有人都讨厌KPI，但是没有KPI是不行的。
KPI最忌讳是愚蠢的分法，我们今年做五十亿，你分两亿，他分三亿，这个太粗放。
KPI是一个结果，要重视前面的事情，你要知道做好哪几件事情才有结果，KPI在前面的分析极其关键。
KPI是从下往上进行讨论，但是从上往下做决定，决定是老板做.
KPI设得好不好，决定了一家公司第二年活得好不好。
KPI的决定过高，让员工一点信心没有，过低了，你会越做越累。
KPI是一种领导艺术，非常难，千万不能KPI分解，如果明天要完成30亿，你发现所有人都在考虑这30亿从哪儿来，一定出问题了。
你要考虑做30亿，大概要做这样几件事情；做这个事情成功，要哪几个人；做那个事情成功，要哪几个人，这样才对。
