文/千载悠悠

薪酬与绩效管理是人力资源管理中核心的模块，通过合理的薪酬绩效机制，激发员工主动性和积极性，是薪酬与绩效管理工作的重中之重，也是比较有难度的。以下，就介绍几个常见的薪酬绩效激励的难点和相应的解决方案。

案例1：某公司经营工业设备，销售人员的薪酬结构为底薪+销售（回款）提成的方式。由于产品销售周期长，无法保证每个月均有销售（回款）。员工月薪资过低，很不满意，薪酬难以起到激励作用。

案例分析：销售周期长，一方面由于产品或服务针对的是企业或大型企业，常常每一单的金额也较大，采购方需要调研、评估、招标等等事务，所以销售时间拖得较长。另一方面，由于金额较大，回款周期也较长。所以，可以从两个方面来进行优化。

解决方案：

1、薪资结构变更为：底薪+绩效工资+销售提成

增加一部分绩效工资，按照月度/季度对销售人员进行考核，根据考核情况决定绩效考核工资，这样适当弥补了底薪低的问题。

没有采用简单提高底薪的方式，主要是考虑到采用绩效考核，对销售人员的销售行为做引导，使销售人员的关注点不单单局限在销售业绩上。

需要注意的是，销售提点需要根据业务和人工成本测算后，再行确定。如果公司在人工成本上有压力，可以适当降低提点，保证底薪+绩效考工资+销售提成和之前的水平持平。

2、将提成部分划分为两块：签单提成+回款提成

回款时间较长的公司，建议不要只采用回款提成。将提成拆成两部分，当销售人员有签单时，就给与一部分提成，及时激励。需要注意的是，签单提成应小于回款提成。因为未回款时提前支付提成，对公司来说是有一定风险的，另外，回款提成的比例较大，也促进销售人员积极回款。

公式：签单提成=合同金额*提成比例；回款提成=回款金额*提成比例。

人力资源管理对员工的薪酬绩效激励只是促使企业尽快回款的一种手段。为保证现金流正常，企业还应想更多办法缩短资金回流时间。比如变更回款支付方式、提高业务效率缩短业务周期、周期较长的项目设置回款结点、探索现金回流快的相关业务（业务结构调整）等。

案例2：某公司业务是针对通讯基站行业提供硬件及解决方案，客户多为政府、事业单位或央企。销售形式为项目式销售，目前公司针对销售人员采用底薪+绩效工资+回款提成的形式。因销售周期较长，难以下达月度业绩指标，只能考核一些态度方面的指标。销售团队士气不高，积极主动性差，有吃大锅饭、得过而过的问题。

案例分析：该企业的销售过程可以看做一个项目。HR需要与业务部门负责人一起，对整个销售流程进行梳理划分，将销售过程中最重要的几个环节拿出来作为不同阶段目标，并对这个目标进行考核，而不是仅对销售人员的工作态度进行考核。具体操作上，需要提前将项目总金额、参加的人员、每个销售环节、如何分成等提前明确好。

解决方案：以底薪+绩效工资（阶段目标奖）+回款提成作为薪酬结构。绩效考核中，以阶段性反馈为依据进行评估。需要注意的是，HR要了解整个业务模式与运作流程，最好与销售管理人员一起来制定评估方法和标准。

案例3：某公司主营汽车金融相关业务。其销售人员只在公司与战略合作的汽车金融公司、银行等形成的总对总框架协议下，针对区域/城市中的4S店面做业务落地（偏重渠道建设、渠道维护）。销售人员的薪酬结构为底薪+回款提成。该公司发现，这种激励模式出现一些问题。一是各区域存在市场差异，不同区域业绩差异较大，单纯采用回款提成存在不公平。二是某些业务较为稳定的区域，销售人员不思进取，存在吃老本心态。

案例分析：本案例是典型的渠道销售模式。公司的销售人员并不直接面对终端客户，其工作重点在于渠道建设和维护，提升渠道（4S店）的质量。另外，由于区域客观实际的差异，各地实际业绩差异较大，单纯用回款提成并不合适。

解决方案：销售人员底薪不变。浮动部分变更为“分蛋糕”模式。

1、公司根据业务发展，各项成本费用测算，确定业务部门能分的“大蛋糕”。即业务部门月度总绩效工资=公司总业务回款*分配比例。

2、根据岗位角色，确定岗位分配比例。比如团队负责人、区域负责人、渠道经理、业务支持。

3、对渠道经理实行绩效考核。主要从渠道质量上进行考核（例如采用出单率、出单增长率、出单量等）。

4、渠道经理个人绩效工资=业务回款*岗位分配比例/全国渠道经理考核总分*对应渠道经理考核分数。

在这个激励方案中，一方面增加绩效考核，引导渠道经理做好渠道建设；另一方面，避免了区域不同导致的差异，也防止渠道经理之间争抢“好”区域。

案例4：某小型互联网电商公司，在内部互联网运营项目中，只针对售前客服（相当于销售人员）做激励，其他项目人员，如设计、运营、推广岗位的薪酬结构只有底薪。但这些项目人员与销售业绩联系较紧密，工作也经常加班，只有底薪，无法起到激励作用，不少员工选择离职。

案例分析：以项目形式运营，就需要全面调动起项目内的所有人员，让每个项目人员既承担项目责任，也能分享项目果实。这样，才能充分调动起员工的积极性。

解决方案：与上一案例类似。首先确定项目“蛋糕”，公司可根据项目预期收入、各项成本费用等制定项目分成总比例，再根据岗位价值确定岗位的分配比例。项目人员的浮动工资部分，由项目整体情况、岗位价值和个人绩效考核情况确定。

需要注意的是，项目人员的奖金支付可以按照项目的重大结点来设置。比如电商行业，可以设置为年中、年底，分两次“蛋糕”，分配时间可以在大的促销节日之后（如618，双11），这样更有利于激励项目人员。

案例5：某大型咨询公司的咨询项目人员的薪资结构为底薪+项目补贴+项目奖金，个人所得项目奖金由项目金额、项目角色、个人绩效考核决定。一开始此模式运行良好，但随着公司规模的扩大，项目人员越来越多，出现了员工之间争抢大项目、好项目的问题，而一些公司有意拓展的领域，因为是新领域，项目都较小，却没人愿意做。公司员工中出现了不少抱怨、不和谐的声音。

案例分析：管理的魅力或者说难点在于，不同的情况有不同的处理方式，人力资源管理更是为战略服务的，没有一成不变的、“放之四海而皆准”的真理。本案例中，该公司的薪酬激励模式是符合以前的发展情况的。但该公司的发展战略是扩大咨询领域，扩大市场，在拓展新领域的过程中，一定是从小项目开始做起，按照现有的激励模式，不但员工之间出现争抢成熟领域”的大项目的现象，也无法帮助公司达成战略目标。

解决方案：底薪和项目补贴按照岗位职级确定，奖金部分由项目决定变为由职级决定。即员工的职级不但决定了月度底薪，也确定了项目奖金级别，同时绩效考核与奖金挂钩。换句话说，员工挣多少钱，首先根据个人能力评定、过往绩效情况等确定岗位和职级，确定后，底薪和项目补贴就确定了；其次，在项目阶段性回款后，会按照级别支付项目奖金（以月度为周期）；另外，员工个人的绩效考核情况也对奖金有影响。这样设计后，项目人员的工资与项目大小无关，只与项目是否回款（项目质量好，客户才会回款）和个人绩效考核情况有关，项目人员的关注点也就放在如何提升个人能力和绩效、如何做好项目及时回款上了。

需要注意的是，由于底薪、补贴和奖金标准都是根据职级确定的，公司需做好岗位体系，明确职业发展路径和每个职级的要求，标准制定清晰，才好落地。否则可能会出现员工对职级确认、晋升晋级不认可的问题。

案例6：某贸易公司的业务以出口为主。公司销售人员薪酬结构为底薪+项目提成模式。但出口业务和季节有较大关系，业务量在不同季节存在较大差异。业务不多的时候，销售人员连续几个月薪资过低，不少人离开公司。

案例分析：业务存在“淡旺季”是很正常的，但由于薪酬模式设计不合理，导致员工的收入在淡旺季差异过大，容易出现“留不住人”的情况。企业应思考在业务不多的时候，如何留住员工；在业务多的时候，如何合理平衡收入。

解决方案：业务部门可以设立“奖金池”，作为业务部门调节的抓手。比如，旺季时，将项目提成的一部分（如10%-20%）储备起来，放入“奖金池”。在淡季或效益不好时，将“奖金池”中的金额根据情况进行调配。这样，也能比较有效的降低员工在旺季“赚一笔”就离职的风险。

最后需要说明的是，涉及薪酬结构、薪酬水平调整的所有方案，都需要经过严密测算、论证，避免拍脑袋决策，方案落地时执行不下去的情况。

说明：文章首发于《人力资源》，转载请联系作者千载悠悠。