文│奇点 [原创]

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目录：

第一部分：平台战略的理论

第二部分：平台战略的价值

第三部分：平台的打造方法

一、定位多边市场

二、激发网络效应

三、用户过滤机制

四、设置平台双方

五、赋予用户归属

六、两种策略选择

七、关键赢利模式

第四部分：平台生态圈成长

第五部分：平台的创新思路

第六部分：平台生态的竞争

第七部分：平台生态的机会

关于作者：

陈威如，美国普渡大学战略管理学博士，中欧国际工商学院战略学副教授，讲授包括平台战略及打造创新型企业等前沿课程。

余卓轩，身兼创作者与创业者两职，现任Prophesee世界观概念公司故事总监，White Chaos创意工坊负责人；主要从事创意概念与平台战略研究。

关于本书：

平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。

平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

本书系统性地探讨了“平台”这个改变人类商业行为与生活方式的概念，并且创新性地研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。

本书立足于本土，以中国本土的互联网企业作为案例研究分析的对象，对腾讯、阿里、起点中文网、世纪佳缘、拉卡拉、维络城、大众点评等企业从平台战略的角度进行了解析和点评，对于企业管理者和创业者都极具启发意义。

壹、大话《平台战略》

第一部分：平台战略的理论

一、什么是平台战略

所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。

做平台需要的是"以德服人"，而非"枪杆子里面出政权"，只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成为平台。

【补充】平台＝“市集”。

“市集”的规模越大，就会有越多的人前来。不断膨胀的人数会吸引更多商家进驻，这不但促进了商品的多样化，也在竞争中提升了商家的质量。“商家”与“人群”这两个群体密切连接，良性循环加速，释放出惊人的动能。市集这个“平台”提供了完善的“交易规则”(税收比例、营业时间)与“互动环境”(街道、广场、垃圾处理系统)，并将其开放给几个不同的群体【商店、百姓(读者)、摊贩(总发)、街头艺人(老师) 】，令其相互吸引，且在一方壮大的同时，牵引着其他方一起成长。

二、平台商业模式

平台商业模式指连接两个(或更多)特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。

案例：亚马逊Kindle阅读器  连接了书商和读者。

案例：红酒交易中心 则连接了各种酒的拍卖方与买方。

案例：微软的"视窗" 为上千万个程序开发商提供大展才能的平台，不停地壮大自己的用户群。

案例：淘宝网则连接了商品卖家与买家，让他们满足彼此的需求。

案例：

盛大文学连接了作者和读者这两个文学领域最核心的群体，以此为基础构建出一条完整的文学产业链，并凭借一套运营机制，为多边群体提供最贴心的服务。

盛大文学：正确运用平台战略的企业将会颠覆原有产业的价值链。旗下的起点中文网连接了作家与读者这两个原本处于产业链两端的族群，取代了出版商、经销商、零售商的角色，打碎并重组了整个产业结构。

盛大文学：图书、手机上的小说、正追看的电视剧都可能与盛大文学有关。

盛大文学：中国“网络文学”市场72.1％的市场份额，是国内最大的民营图书出版公司。

盛大文学：中国最大的社区驱动型网络文学平台。

第二部分：平台战略的价值

一、平台战略的重要性

（一）未来竞争的需要

未来商业模式的竞争，主要是平台的竞争。

全球最大的100家企业里已有60家企业的主要收入源自平台商业模式。

（二）平台战略的好处

1.因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从。

2.这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。

二、平台商业模式的战略价值

（一）平台商业模式的精髓

在于打造一个完善的、成长潜力强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。

（二）平台商业模式的关键因素

“生态圈”——在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。

（三）平台商业模式的核心

平台生态圈、利润池之战、机制设计、突破引爆点。

鉴别出什么样的平台能够捕捉商机、判别哪些群体可以通过平台连接起来，这些只是初步的工作。差异化——源头上决胜。但只要战略方针不同，其结果也将迥然不同。

案例：在上千家同质竞争的视频平台中，为何优酷能够胜出？ 

优酷不走寻常路：自拍上传；版权视频；

案例：是什么原因让世纪佳缘突破重围，大幅占领市场？

世纪佳缘：市场化的机制运作。

案例：为什么Adobe(奥多比公司)向消费大众提供免费的阅读软件，却向使用该软件写作的供应商群体收费？

案例：为什么有些在线游戏能够靠收取月费产生利润，有些则必须免费提供给玩家，以贩卖增值服务来赚取利润？

问题：在定位平台的收入来源时，应该向哪一方收费？应该补助哪一方？收费的模式是什么？定价的依据是什么？

需要哪些核心机制来提高使用者的增长数量？需要哪些附加机制来延续用户对平台的依赖？这些决策都将影响平台的成败。

第三部分：平台的打造方法

总述：平台战略也是最难成功的一个战略。

首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。

在我的经验里，要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。

其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。

一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。

最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。

中国人习惯"吃独食"，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通过吃，这种思路是做不成平台的。

顺势而为：

（有机遇）做平台：做一个在用户心中占有一席之地的平台；

（没机遇）用平台：踏踏实实做一个垂直服务企业，用好平台。

一、定位多边市场

定义双边或多边使用群体是分析或设计平台商业模式的第一步。

建立平台企业的第一步，便是确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需要是什么。换言之，平台企业找到了连接供给和需求间的契机，引发了积压已久的网络效应。

（一）双边模式

平台最基本的构成元素，都是以基本的双边模式搭建而成的。

多边模式的核心，是以双边模式为基础建构单位，连接起两方不同的群体。

圆形代表“平台”，象征交易服务的中心，一个能够包容多边市场的生态圈；梯形则代表某个特定的"边"，即使用者群体。

案例：

唯品会：用户的原点

风口：传统服装供应商库存的问题——最大的痛点。

用户：高质量，价格低的品牌服装——永恒的诉求。

对平台商业模式来说，需要同时制定能够纳入多边群体的策略，讨好每一方使用者。

（二）三边模式

三边模式是以三个边为平台生态圈的核心单位。

这与双边模式在壮大过程中再增加一边群体的情况并不相同。

反例：淘宝原本只连接买方与卖方两个群体，后来又吸引软件开发商为第三方。

这三个群体以循环的方式吸引彼此，缺一不可。

案例：内容产业平台。

比如媒体,都是依“内容→使用者→广告”的三边模式打造而成的平台生态圈。

报   纸：内容→读者→广告商；

电视台：节目→观众→广告商；

杂    志：内容→读者→广告商。

以内容吸引大众，以大众吸引广告商。其三边群体间的核心引力依然是单向的，否则，一旦该平台中的某两方群体产生跨边网络效应，第三边群体就可能被剔除，整个生态圈就会简化为双边模式。

案例：搜索引擎。它以信息整合为价值主张，连接了“网站-网民-广告商”三方群体。

案例：分众传媒。它连接了“大众→写字楼→广告商”这三方。

案例：拉 卡 拉。它连接了“使用者→便利店→收账机构”这三方。

当一个平台企业对某一个群体采取策略性开放措施，这一群体就将成为生态圈中的一个独立的“边”；反之，若该群体的个体完全由平台企业私有，则不能算作独立的“边”。

二、激发网络效应

平台模式中的网络效应包括两大类：同边网络效应和跨边网络效应。

机制吸引他们入驻平台内，与其他用户互动，让他们久留而不想离去。以环环相扣的机制所建立的体系，更能达到有层次的、循序渐进的多重目标。成败关键便是如何运用网络效应。

（一）同边网络效应

当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者多得到的效用。

案例：开心网。试想当你认识的朋友全都加入这个生态圈，在里面发布日常生活的信息与心情，你是否也想跟着加入呢？开心网正式开放其平台，允许第三方应用程序的开发商入驻，为了接触到平台中的8 000万注册会员，并借此找到获利渠道。开心网开放平台半年后，注册用户数再增25%，月赢利1000万元人民币。

案例：Facebook的快速成长——自2004年创立以来，已在全球拥有超过8亿的活跃用户——便得益于同边网络效应。

由此可见，平台若能同时激发同边网络效应与跨边网络效应，将能大大增加用户的使用意愿与满足感，进而推动赢利。

（二）跨边网络效应

一边用户的规模增长将影响另一边群体使用该平台多得到的效用。效用增加则称为"正向网络效应"，效用减少则称为"负向网络效"。

案例：正向跨边网络效应。

开心网：2010年，开心网开放其平台，允许第三方应用程序的开发商入驻，为此平台的会员用户提供各种功能的实用软件。第三方应用程序开发商便成为开心网平台一个新的群体边。可想而知，他们的加入是为了接触到平台中的8000万注册会员，并借此找到获利渠道。其提供的程序内容丰富，包括各类游戏、模拟驾照考试等，加强了用户对开心网平台的体验和黏性，这就是正向跨边网络效应——不同群体之间产生的吸引力。

开心网最强大的的网络效应捕捉机制，正是其符合中国的国情与用户心态的功能：

"转贴"与"观点发表"，这看似是普通的功能，却是当初开心网成功引爆网络效应的关键。

网络效应也有可能呈现负向，某些成员的加入会降低其他使用者的效用与意愿。招聘平台，就乱发产品广告，导致欺诈等严重行为。

三、用户过滤机制

一旦平台企业建立生态圈的初期即拥有完善的配套机制，便不用再惧怕用户群体规模大幅度增长时可能带来的一些问题。

过滤用户的方法：

（一）最基本的方式，就是用户身份的鉴定

1.强制以真实身份注册账号

案例：

阿里巴巴：等互联网贸易平台，均设置了类似的实名机制

新浪微博：需要绑定手机号码才能正常使用各项功能

2.机制引导注册真实身份

也有平台企业制定出一套奖励机制，让提供真实个人资料的用户获得更多的回报。

案例：在经过身份证、手机号码、个人照片等一道道程序的逐步确认后，用户能够获取等同于币值的积分回馈，并且在平台生态圈中享有良好的个人声誉。

案例："世纪佳缘"了解彼此是否值得信赖。在提升用户自身声誉的同时，也诱导他们更深地陷入平台生态圈（精心设定的系统内）。新会员若提供真实身份信息，就能获得一张"邮票"(换取能与其他某一位会员交流的机会，等于让新用户免费尝试一次平台服务功能)。

一般人在试用期间，往往抱着些许怀疑的心态，不愿立即付费购买长期服务。因此，大部分使用者只会先完成这些身份核实的"任务"来换取"试用"的机会。然而在完成信息核实的步骤以后，用户其实已经踏进一个精心设定的系统内。异性的目光，购买积分点数了。在这样渐进式的引力作用下，用户很快就被拉入生态圈的循环作用中。

团购网站，须先完成支付手续，在使用初期便过滤出严肃用户的机制。

（二）最有效的用户过滤机制，让用户们成为彼此的监督者——他管理

建立一套机制体系，使生态圈里的多方参与者能评论彼此的表现，这种方式是传统门户网站依靠自己的员工(比如网络管理员)来逐一筛查劣质用户远远不及的，也管理不过来。

（三）用户彼此评分机制，是为了健全交易机制、区分优劣产品、协助精确配对

案例：

找 阿 姨网：家庭雇主可以为合作过的阿姨打分，为未来有需要找阿姨的家庭提供借鉴。

大众点评网：餐饮→衣、食、住、用、行、育、乐。

一个以评分机制为核心商业模式的例子"吃"是人的基本需求，更是刚性需求。天生不具备少数企业垄断的可能性，因此确实有第三方信息整合的需求。"消费者"和"餐饮商家"这两边群体，发展出独具一格的平台生态圈。可以说衣、食、住、行、育、乐全包下了，大众点评网的发展速度惊人，目前已覆盖中国2000多个城市，纳入了100多万个商家。

四、设置平台双方

（一）平台企业为一边市场提供费用上的补贴，借以激起该群体中的人们进驻生态圈的兴趣，我们将该群体称之为“被补贴方”

反之，平台另一边的群体若能带来持续的收入以支撑平台的运营，我们则将其称为“付费方”。

案例：电商平台——淘宝等电子商务平台的“卖家”就是“付费方”；“买家”则是“被补贴方”。

案例：求职平台——前程无忧网，“招聘者”是”付费方“，“求职者”是“被补贴方”。

补贴就是平台企业对于某一方群体提供免费(或者普遍低于市场价格)的服务，借以吸引该群体的成员入驻自己的生态圈，并以此为筹码，转而吸引另一方群体。

（二）补贴模式的五项准则

补贴模式是一种战略性抉择。在企业的初创期，哪一边应该视为"被补贴方"(读者)，哪一边为"付费方"？这实质上是一种战略考虑，也是影响平台获利与成长的关键要素。

企业可以选择补贴某一边群体，促进其使用者数量的增长，进而吸引另一边群体支付更多的费用。

1.价格弹性反应

（1）价格弹性高＝"被补贴方"；价格弹性低＝"付费方"。

价格弹性高的群体适合作为"被补贴方"，因为只要为他们提供折扣甚至免费的服务，就能够吸引大批群体进入平台生态圈。

价格弹性低则代表消费者对价值改变的反应敏感度较低。所以有此特质的群体适合作为"付费方"，因为向他们收取费用，不会造成人员的过度流失。

（2）个体用户＝"被补贴方"；企业用户＝"付费方"

个体用户价格弹性高，适合被当成"被补贴方"；

企业用户的价格敏感度相对较低，适合被当成"付费方"。

2.成长时的边际成本

增长时，边际成本低＝"被补贴方"；边际成本高＝"付费方"。

双边模式里，一方用户数量增长，企业为服务于这些新用户所产生的边际成本仍能够保持较低水平，该群体就可以被称为"被补贴方"。反之，使用者数量增长时带动了高边际成本的群体，则应被称为"付费方"。

数字商品＝"边际成本低"＝"被补贴方"。

数字商品的重制成本较低，趋近于零。属于补贴"低边际成本"用户方的成功案例。

3.同边网络效应

正向的同边网络="被补贴方"；

负向的同边网络→排他性获利机制。

负向的同边网络效应则表示该群体的使用者之间会有相互排斥的作用；越多人加入，反而会削弱其他人的加入意愿。

当某一边群体的同边网络效应为负向时，企业可以将这一群体中用户相斥的特性转换为获利机制，出钱购买排他性的地位。例如，百度竞价排名关键词广告。

4.多地栖息的可能性

转换平台的成本相对较低＝"被补贴方"；

转换平台的成本相对较高＝"付费方"。

若某群体能够轻易地在数个相似的平台中栖息，他们可以轻易跳槽到费用更低的平台，甚至引发各平台间的恶性降价。这类群体适合成为"被补贴方"。

若某个群体多地栖息的可能性较小，也就是转换平台的成本相对较高。他们宁可选择付费，也要在eBay持续经营事业。

5.现金流汇集的方便度

对全国每一位用户收费，并非易事，也不太实际，光是统计和经营成本就难以估量。

大部分使用者都很不愿付费，在两边使用群体中找出比较愿意支付的使用者作为"付费方"，其他则作为"被补贴方"。

案例："世纪佳缘"该平台将"付费方"定义为"任何愿意购买增值服务的会员"——无论男女，例如，那些即将被归为剩男剩女之列而急于找到另一半的人。

当平台生态体系达到了临界数量后，将自然发生的泛阶级现象。阴影代表愿意付费的一部分用户。

任何人，但只有那些愿意支付额外费用的人，才能够通过各种增值服务，大幅提升与理想对象结缘的机会。

（三）双边模式和补贴模式的关系

初创时：

首先，必须决定要连接哪两个市场群体，即搭建起"双边模式"。

而后，定义谁是"付费方"、谁是"被补贴方"，即制定补贴模式。

案例：起点中文网，若以上述“5项原则”来衡量，必然该由作者群体担任"付费方"(现在该平台的"付费方"正是作者，因为他们所赚取的收入必须与起点中文网分摊)；然而起点中文网还有某一部分读者粉丝制定了增值服务，"打赏"(就是捐赠更多钱的意思，其中约一半也会被平台吸收)，这群人同样也可以被视为"付费方"。

五、赋予用户归属

（一）用户归属感的好处

一旦平台企业成功唤起用户的归属感，它已完成了两项重要任务：

1.用户黏性：培养用户归属感比强制性捆绑高效。

2.意见领袖：自发表达自己对平台及品牌的钟爱之情。

（二）如何建立用户归属感

1.赋予用户权限

2.建立机制保障用户权限

案例：苹果

苹果每推出一款新产品就会在全球欣起一股热潮。全都结合了设计高度美观的硬件、多样化且完善整合的软件。除了令使用者爱不释手外，更在部分人群中欣起了宗教式的狂热。

这些人以最先进的电子产品打造数字生活，并以此为傲。苹果的最大成功就在于，它塑造了品牌与使用者身份之间的连接意识，能够让用户深深产生共鸣，认为该品牌是自己人格特质的投射。

苹果：漂亮的硬件或界面系统。

案例：起点中文网：就是"赋予用户权限"的机制。

背景：产业呈碎片状，资源欠缺整合。

起点以整套完善的机制体系引导读者与作者之间交流，直接满足读者群体在阅读方面的多样化需求，而且还圆了每位作者的梦，让他们的故事直接贴近市场。并在短期内成为网上小说这一新市场的龙头。

拥有千百年来传统实体书籍的阅读者不曾有过的权利--他们能对创意的源头(即作者与故事)产生直接性的影响力。而且这种影响力是即时且强大的。——C2B

作者：互动  归属感

读者：留言板  投月票  投推荐票 "好评指数"机制让读者给予该作品1~5颗星的评价。

读者对作者："催更"  "打赏"

上述一连串眼花缭乱的机制，组成整套完善的系统，其实说穿了就只有一个目的--赋予读者前所未有的权限。它们全都指向一个终极目标：通过增强读者的话语权，让他们从内心萌生对此平台的归属感。

"赋予读者前所未有的权限"的重要性，也是线上出版平台得以成功的主因之一。

起点还设置了"作者调查"、"作者悬赏"等机制，向读者征求意见，也就是作即时性的市场调研。作者"本书荣耀"，"累积获得20万张推荐票"，"累积获得100万点击"，"登上起点首页热点封面推荐"等，作者建立了自信，获取了动力，产生了无与伦比的归属感。

读者群分等级的"粉丝积分"机制，等级的分类从初级的"见习"、"学徒"、"弟子"，到高级的"掌门"、"宗师"、"盟主"都有，将读者归属感以系统化的方式呈现出来。

一系列互动机制打造了环环相扣的体系，促进了平台中的双边群体在与对方交流时找到各自的归属，并与对方一起扎根于此生态圈。

六、两种策略选择

"边"的定义，必然拥有开放性的特质的。如何定义“开放”？

一种最基础的辨识方法是，只要平台企业与该群体的关系是通过"中立的机制选择"被纳入生态圈之中的，无论该审核本系多么严格，我们都可以称其为开放的"边"。

反之，若由平台企业亲自挑选搭配的成员，则不能够视其为"边"，因为平台企业已失去其固有的中立性，这些成员顶多算是供应商或合作企业。

案例：苹果。

生产质量会直接决定iPhone在消费者心中的地位。然而我们并不能将这款手机的生产厂商视为iPhone生态圈中的一边，而是将其视为iPhone平台的一部分，也就是圆圈本身。苹果并未将硬件这一边打造成开放的群体，完全由自己把关，反观谷歌的安卓(Android)系统，硬件部分可以说完全开放给任何欲借安卓系统发展的手机制造商。俨然成为生态圈中丰富多元的一边群体。

（一）宽松的高度开放政策（苹果）  

（二）严谨的低度开放策略（安卓）

案例：智能手机操作系统平台。

谷歌对"手机制造商"这一边实行高度开放策略，第二边"软件开发商"，第三边"手机用户"，第四边"广告商"。连接了4边市场群体：手机用户、手机制造商、软件开发商与广告商。

由于iPhone的主要收入来源于收费软件的利润分成与手机终端本身的销售额。苹果和开发商三七分成。

iPhone对软件开发商采取严谨、低开放性的管制策略，并一手掌控硬件的设计与制造，打造出iPhone良好的质量与高端口碑。购买群体2010年年底时仅占4.2%的市场，然而，通过控制高端消费群体，iPhone在全球手机市场中竟支配了51%的利润分额。

由于安卓这笔收入大多源自于广告商，靠付费软件的利润分成来获利。

安卓2009年不过占有3.9%的市场，到2010年却已达到22.7%,212年第二季度，安卓手机与iPhone的销售已经是3.4:1,并且差距越拉越大。

众所周知,苹果所销售的是iPhone的质量,以及App Store中应用软件的质量。谷歌是广告，其目的是覆盖越来越多的用户，因为广告若要赢利，必然要与广大客户直接接触。安卓质量难以监管、口碑难以统一。

安卓与ios打造出各自的赢利模式。Ios平台生态圈，跨边网络效应。

七、关键赢利模式

平台企业在连接两边以上的群体后，必须决定核心的补贴策略。然后，通过一连串系统化的机制，引发网络效应，促进生态圈的成长，凝聚各方成员的互动，并使其产生归属感，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。紧接着就是如何赢利。

连接双边→补贴策略→机制设计→网络效应→用户归属→过滤机制→维护质量→赢利模式。

"付费方"群体通常是平台的收入来源，他们不但可以补贴另一边群体，使其茁壮成长，也为平台生态圈注入了足以维持其运营的资金血液。因此成为平台索取费用的目标，包括进入平台的参与费用、增值服务费用等。

有时战略性调整，原来的"被补贴方"可能就需要扛起"付费"的责任。以不同的方式向各方群体收费。

案例：前程无忧网原本向其"付费方"——企业群体，进行收费，之后开始向"被补贴方"——求职者，提供付费增值服务。

（一）如何才能赢利？

1.会员管理

会员需要达到一定规模。只要将平台做大，人气剧增，赢利模式自然就会浮现。

2.数据挖掘

用户数据变得异常重要。数据挖掘。搜集信息的机制，理应在平台初创时期就被纳入计划。即使平台企业预计在数年后，或者用户数量达到某个门槛之后，才开始进行收费赢利，必须在构建生态圈的初期就进行规划。

3.精准营销

通过吸引广告商的入驻来实现赢利，广告商所看重的不再只是盲目的曝光，而是更精准、更有市场连接性的营销模式。

（二）赢利两大原则

有没有共通的赢利法则？带来两个极重要的观念。赢利两大原则。

1.第一项赢利原则——设置获利关卡

平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。必须找到双方需求引力之间的"关键环节"，设置获得关卡。若能巧妙地在势不可当的网络效应浪潮中找到合适的点来设立关卡，获得的成功率会大很多。"关键环节"自然取决于平台所连接的双边群体之间的"核心需求"。

案例：世纪佳缘。

异性数据全部都是免费的，发现许多自己想进一步了解的对象。一层接一层的免费机制，塑造出磁铁般的吸引力，关键环节出现了：找到自己心仪的对象，想要与对方联系的那一刻，你就必须付费了。

世纪佳缘关键就是控制会员之间的沟通渠道。若你收到陌生的异性寄来的电子信，想打开信件阅读，也需要付费。(双方向)

通过缴费获得"邮票"，并以那些邮票享受各式各样的增值服务，包括使用上述的沟通渠道。"回邮"则无须付费。精心设置的功能。

它运用同边网络效应所掀起的竞争意识提供增值服务，促进会员间彼此"争宠"，再运用跨边网络效应所带来的相互吸引力，设置沟通渠道的关卡进行收费。

有趣的是，登录会员专属页，正是哪些异性会员曾主动浏览过你的数据记录。想知道他们是谁吗？驱动你的好奇心。不知不觉间，你已被卷入网络效应的启动机制当中。更有趣的是，电脑屏幕的右下角会不时跳出一个小框框，告诉你某某异性"正在浏览您的个人资料"。

一层层精心设计的网络效应机制，像旋涡般将用户们卷了进来。冲动被推到一个临界点，平台则斩钉截铁地设置了一道门槛。

无论补贴机制，还是归属感的建立机制，都为了吸引用户。强大的网络效应是赢利的核心。

2.平台盈利第二大原则——通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值

平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。它以通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动赢利。这里的关键是"数据开采"，进行双向数据挖掘而赢利的。就是必须通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值。有时，显性价值会为你带来用户流量，而隐性价值才是你真正的赢利方法。这也是当今的平台企业无不重视多边用户数据挖掘的原因。数据：商业行为背后不为人知的"藏金库"。

案例：Groupon团购网。

用了一半年的时间，获得13.5亿美元的市场估值。

中国创业者大举跟风，三四百家效法Groupon，无论是中国的模仿者还是外国的竞争者，均无法与Groupon的惊人表现相媲美。

Groupon究竟拥有什么样的秘诀，实现赢利吗？

Groupon每日仅"一件"，若用户数量突破已设定好的最低门槛，该交易便成立。更神奇的是，给出如此不成比例的优惠后，Groupon竟然还能实现高度赢利!

复制了Groupon模式，却无法取得与其相同的赢利效果，问题究竟出在哪儿？

Groupon真正的核心服务对象是商家。该平台所提供的价值，则是"精准定位的营销方案"。Groupon的话语权，在于它能给所有商家客户提供精确的消费者行为数据，协助其拟订营销方案。"创意团队"，专门为商家撰写营销文案，为产品注入了灵魂，活动引来了众多的注意力。核心竞争力在于，它有足够的条件说服商家进行一次"脑内革命"：商家必须将Groupon视为一个精准的营销媒体，增加顾客体验，而非仅是另一个卖掉产品的销售渠道。"广告预算"。通过团购平台的营销预算又往往比其他营销渠道便宜许多。关键也就是上述的"数据"和"创意团队"所打造出来的核心价值。

为商家提供精准的营销价值，但消费者必须先由线上下单，平台企业在取得分成后，再支付给商家。

前提是，Groupon具备掌控市场命脉的能力。除了线下"探路"团队，还有用户规模。初创时，常会出现未能突破最低人数门槛的尴尬情况。但现在，95%的交易成功率。反观许多看似同质性的竞争者，却因拉拢不到商家，连达到每日更新不同产品这个最低门槛都有困难。它拥有竞争对手没有的选择，据说每10个希望加入Groupon生态圈的商家里，只会有一个入选。

第四部分：平台生态圈成长

一、突破引爆点——引流

一旦平台企业成功地引发了网络效应，它所连接的多方群体将如洪流般倾注而入，使平台生态圈以数倍的规模膨胀。

平台企业必须运用一些手段，明确传达生态圈的发展前景，推动人们迅速进驻。

以"先有鸡还是先有蛋"（先发展哪一边）与"企鹅行为"（从众效应）来比喻平台生态圈发展时必经的困境（突破）；一旦突破了这道初始困境，后续的网络效应将非常可观。

关键的前提：

生态圈里的用户必须已达到存活的最低"临界数量"（引爆点）。达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。

平台企业实现大量赢利，也是在用户规模突破引爆点之后。

初创时比例相对较低，成长较缓慢，进入成长期时，激烈攀升的状态，进入成熟期后又回到缓慢成长态势。以图3-2来显示平台用户市场成长时的生命周期。

X点对平台企业来说，市场占有率实在太小，这时平台企业面临的挑战是将用户规模由X点推升至引爆点Y。实际用户数量将少于达到最低意愿门槛的潜在用户数量。

更严重的是，原先已进驻平台的人们可能因为预期的需求无法得到满足，在失望中选择退出。X点与Y点之间正是网络效应的"真空地带"，也是令多数平台企业阵亡的瓶颈区。若无法推动用户数量至Y点，市场的实际用户数很可能将倒退至X点。

Y点与Z点之间这一段，是网络效应的爆炸地带。

二、促进用户规模的持续扩大——数量

补贴模式就是促使生态圈成长的核心战略，在平台的用户规模抵达引爆点之前，我们需要更多的策略性动作来推动生态圈的发展。

如何推至引爆点Y，不同的平台企业、不同的产业均需要不同的方法。但总的来说有个大原则：由于平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的"非网络效应的价值"，平台企业才有可能引诱早期使用者进入。

平台可为初次进入的消费者打些折扣，为其提供赠品甚至奖金，或者主动协助不熟悉平台服务的消费者完成他们的初次体验。这些举措足以提供明确的非网络效应诱因。

三、追求质的提升——质量

对于某些平台而言，客户群的质量比规模更加重要。筑起用户过滤机制。

以知名用户巩固发展基础："知名用户"引发的网络效应能量将迅速而强大。

案例：

维络城：折扣交易平台，知名用户如KFC、麦当劳

开心网：社交平台，偶像或演艺明星

微  博： "名人堂"、"风云榜" 

知名用户往往扮演着"意见领袖"的角色。知名用户策略在中国实行得非常成功，它不但在普通用户群中激起了粉丝效应，引发了更强大的网络效应，同时也提升了整个微博生态圈的质量可靠性。细分市场精耕细作——小河有水大河满。

四、细分市场精耕细作

平台模式的精髓：平台企业可以采取细分市场精耕细作的策略。

在于连接多方不同市场，让他们通过彼此来满足需求。个性化机制会成为满足各方需求的重要环节。随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场里的用户找到他们的真正所需。

案例：纵横中文网、幻剑书盟，以文学创作的作品类型进行市场细分（盛大之下），让喜欢不同题材的读者能够与撰写不同题材的作者进行连接。

以题材划分，可选取自己青睐的细分内容。

出版的痛点：个性化产品+长尾产品。

传统出版，由专业编辑决定，两现两个问题：

第一，未被出版社主观选出的作者，完全得不到支持；

第二，读者也别无选择，只能接触到一小部分作品。不一定就能够反映出市场的真正需求。这种由少数人决定的方式会成为市场瓶颈。只有通过细分市场机制达到的供需配对，才可能有效满足各方需求。

长尾、细分、个性化。长尾是我们最大的台风口。

当今的人们极端重视个性化，因此市场细分机制也变得格外重要，跨边网络效应将得到最完善的体现。不仅大众喜欢的项目能得到重视，其他项目也能找到属于自己的追随者，同边网络效应也将得到提升，因为同类型的内容提供方(相同题材的作者)会凝聚成一股力量，推动彼此成长；而内容吸收方（读者）也能依此找到志趣相投的伙伴。如此一来，原本冷门的细分市场也可能变得热门。

案例：维基百科。全球当前规模最大的网络百科全书。它通过“众包”的概念，让任何人都能够在上面发表与编辑信息，且任何人都能够免费获取这些信息。

一个成长中的平台企业若没有打造出细分配对渠道的框架，很可能被新进的竞争者侵蚀掉当中某一部分的细分市场。

对于一个既定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功，首先必须达到足够的规模。在规模还未达到某个水平之前，进行种类划分或许会造成反效果。一个健全而庞大的生态圈，本质上就该由众多的细分市场堆砌而成，让质与量相辅相成。

五、累积双边话语权刺激成长

当被连接的双边群体均选择观望时，生态圈很可能会发展不起来。

平台企业能够自己决定在哪个过程中对哪方市场投注更多心力。而这其中的指针，便是判别哪方使用者拥有更多的话语权。

（一）平台生态圈里有两种对应关系

1.代表第一种协商交涉关系，它存在于各边群体之间，并未牵涉到平台企业本身

平台企业仅须提供一个交涉场所，且负责建立起完善而中立的沟通机制、交易机制。其结果都不会侵占到平台自身的利益，这是平台企业的中立性优势。

案例：淘宝网

2.代表第二种协商交涉关系，它是平台企业与其所服务的各边群体所进行的博弈

甚至谈判利润分成准则、促销责任归属等。话语权的提升常取决于其能否使一方群

体吸引到一定规模的另一方群体；能否为特定用户提供好的赢利机会。这种话语权是慢慢累积的。

案例：携程网

（二）平台话语权的建立

在平台模式中，话语权的基础正是"规模"。该边群体的规模壮大不仅提升了自己（读者）与平台交涉的话语权，同时也得升了平台企业本身的话语权。因为现在，平台生态圈拥有了更耀眼的规模筹码去与"另一边"群体进行交涉。

无论其所连接的哪一方市场规模扩大，该方市场在提升自己的话语权时，同时也赐予了平台企业（永远有利）更多的话语权。企业左右手各掌握着一个市场，就像个天平一样，在左侧加了砝码后，为了达到平衡而在右边也加些重量，不断推进并达成平衡。天平的总重量(也就是生态圈的总体价值)会不断上扬。

平台企业的本质，就是话语权的操控者通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值。所以平台企业不要吝于协助一边的用户成长（如淘宝商城培养淘品牌商户）。

六、实施定价策略

向一方群体收取费用，补贴另一方群体，这是平台模式中一种惯用的定价策略。

许多平台企业提供的价值，并不是可以精确计算成本的硬件产品，而多为无形的服务。边际成本却趋近于零。

（一）定价一边，影响全局

依需求而制定的多样价格，比起仅制定单一市场价格更能够为企业赚取盈余。这就好比飞机上的经济舱、商务舱、头等舱的区别，为不同层级的客户提供不同的产品定价。

平台企业往往多了一层考虑：通过分级制的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈中或者让利给其他群体。唯有如此，才能使平台连接的多边群体不断受到鼓励，增进彼此的发展。

平台企业在制定价格的同时，也必须预测出新的定价方式将激起怎样的连环效应。

（二）生态圈的发展阶段

1.两个阶段

（1）达到引爆点之前的网络效应——真空期；

（2）达到引爆点之后的用户规模扶摇直上——成熟期。

2.定价策略

（1）初创期：这时定价策略的主轴是如何推动用户规模的增长，有时甚至必须以免费为诱因。

（2）成熟期：定价策略则必须有所转变--此时，更重要的是打造多样化的利润来源。若用户未达到一定规模，多样化、分众化的定价方式将难以行得通。

案例：淘宝网

初期，双方免费，需占整个市场；转型期，收费机制"招财进宝"(一项让卖家购买关键词的竞价排名机制)却遭到用户抵制，机制被迫停止。

之后它成功分散了赢利渠道，以小额但多样化（小而多）的付费增值服务慢慢建构起赢利基础。多元增值服务包括为店家提供定制内容的"淘宝旺铺"、以广告形式呈现的"淘宝直通车"，以及店家上架费、交易佣金等。多元定价策略成为淘宝网的经济命脉。

（三）产业竞争格局

网络效应的优势后，新进平台企业要打破那股力量是相当困难的。定价策略能够直接决定产业不同环节的成长速度，而平台企业该做的，就是先拟定好哪边群体该优先成长，哪些该在其带动下随之成长。

（四）朝多元定价发展

定价策略的终极目标：多元化。可将产品或服务进行切割、打包，提供一系列多元的价格选择给多边群体市场。

七、拟定用户转化策略

引导用户四步骤——引流四步骤：察觉、关注、尝试、行动

（一）STEP１：察觉——广告媒介+硬件设备

让客户意识到产品的存在。

简明扼要地传达产品的核心价值，进而让客户开始"关注"该产品。反之，第一阶段的营销失败，人们可能完全不会意识到市场上曾有过你的产品。

——各接触端＋足够吸引

案例：维络城终端战略：察觉：终端机。＋Velo卡(维络卡)。各大购物商城里的人流汇集处，设置好几个比人还高的终端机，Velo卡(维络卡)的样貌也做成手机吊饰的模样，便于携带又可爱。

——只将产品曝光给潜在客户是不够的。

（二）STEP２：关注——网络分享工具+社交媒体

必须激起他们对产品的兴趣，使其进入"关注"阶段。只有自身需求与产品价值契合的人，才会愿意花时间了解产品的细节。

（三）STEP３：尝试——免费体验吸引用户似乎已成为最基本的策略

如果提供试用版本或试用渠道，他们很可能就会欣然接受，进入第三阶段"尝试"。

免费的三种方式：

1.时间差：如免费阅读旧的报告数据，如果需要实时就需要付费。

2.专业度：免费试用版本免费，专业版本就需要付费，如微软视窗操作系统。类似的还有质量级：低清晰度版本免费，高清版本付费。

3.体验度：先免费开放一部分产品，剩下的产品付费。

案例：起点中文网，开头好几章都是供读者免费阅读的

案例：世纪佳缘，注册后只要遵循机制完成某些任务(比如输入个人资料)，就能免费获得一次与异性交流的体验尝试。

（四）STEP４：行动——可靠的支付模式+方便迅速的支付模式

若试用体验良好，再加上正确的营销推波助澜，他们将立即进入最终的"行动"阶段，即掏腰包购买产品或成为正式会员——确实是最困难的一个步骤。

1.关键之一是"支付方式的便捷性与可靠度"。

2.关键之二是支付流程的顺畅度。

3.关键之三是第三方托管担保模式。

案例：维络城——一卡一机一平台

维络城的整体商业模式与硬件配套，将四个营销步骤：察觉、关注、尝试、行动——拉得更加紧密。手机吊饰磁卡、终端打印机、互联网平台的相互配合，捕捉了消费者的需求爱好并诱导他们主动采取行动。

八、拟定用户绑定策略——提高转换成本——留住人流

"转换成本"意指当用户离开平台时（往往是加入竞争者的平台），用户所需要承担的损失。

一旦转换平台过于简单，补贴模式很可能导致灾难。这些"成本"包括用户学习使用平台所投注的时间与精神成本，及养成习惯所需投入的精力；已花费在原平台上的沉没成本及转换到新平台所需支出的金额；转换平台造成的商机损失。

（一）用户的转换成本

1.用户投入了一定的时间与心力。阻止用户脱离平台最有效的方法之一，就是让他们与其他用户之间建立起深厚的关系。

2.在需要用户投资硬件设备，电子书，人们拥有一款之后，估计短期内不会再花大钱购买类似的设备。

3.转换平台造成的商机损失。买方客源。（作者）使他们无法轻易离开生态圈。

（二）如何绑定用户

1.身份认证：最有效的让用户留驻于平台的方法，其实是让用户在平台生态圈中建立起"自己所重视的身份"。

案例：

玩家：他们能够通过等级的升高或是虚拟财富的积累，成为游戏中的达人。

人只有在意识到自己对身处的环境能够发挥影响力，才可能对该环境产生依附感。

玩家：某些关卡设有门槛，规定玩家们必须组成既定人数的小队，彼此帮助才能共同完成这些任务。

——没有忠诚，只有依靠! 如何不得不依靠？

——聚成XJY：游戏原理：研究、应用于book、superbook、互联网+ 每本书、每个产品、服务。

2.绑定策略：硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、累积的人际关系、切身感受的情感等巨大的转换成本。

3.用户黏性：

（1）以转换成本为核心的绑定策略。

（2）用户对其功能或品牌的信心之上。会让用户不考虑转换成本的前提下，依然选择使用该平台的服务。

——自管理：道法自然！利他！信仰！

对于本质上不需要依赖绑定策略的平台生态圈而言，"高度的便捷性"是关键。

 接下文——