从今天开始，将为大家解读一本管理学书籍《卓有成效的管理者》。

接下来您将看到的是《卓有成效的管理者》第一章1-23页的内容。

再过几天，2021年即将结束了。

对于每个公司的职员来说，临近年末，有一件事儿总是最盼望和期待的。

那就是领取年终奖的那一时刻。

每个人看着到帐的金额，有喜有忧，心情各有不同。

金额的多少，不仅是自己一年来的辛苦回报，更重要的是蕴含着你的上级对你全年工作表现的评价。

所以，有些人领到这份年终奖，心里却是五味杂陈。

欣欣，一位有丰富工作经验的职员。

前几天，她给上级做完个人年度工作汇报后，上级现场做了点评。

上级在对欣欣的点评，首先对她全年工作的辛苦做了肯定，执行力强，工作认真；但需要加强对目标对结果的渴望，需要提升工作思考的深度，需发挥老员工的优势去勇于挑战新的领域。

欣欣听完点评，回到座位上时思绪万千。

想到自己每个月绩效评价总在C等，感觉这个等级就象是个魔咒，无论自己怎样起早贪黑地加班工作，月度考评总也无法超越入职公司不久的同事。

欣欣认为，今年全年自己的绩效和年终奖就那么回事儿了，已成定局。 其实欣欣的这种工作状态，她一直很苦恼。 她很想做些什么，去改变这样的工作效果，可又不知道该如何去做。

在职场中，大家身边有不计其数的人，正遭受着类似欣欣工作烦恼的煎熬。

如果你是欣欣的上级，你是一名管理者，面对欣欣这样长期绩效差的员工，你会怎样做了？

《卓有成效的管理者》这本书或许能令大家豁然开朗，帮到大家。

《卓有成效的管理者》的作者彼得·德鲁克，现代管理大师，被大家尊称为“大师中的大师”“现代管理学之父”。

德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇。 德鲁克是“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

此书《卓有成效的管理者》，德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

全书除序之外，共有八章，分别探讨了管理者的时间管理、任务管理、人员管理、工作次序、决策及方法等问题。

书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

海尔集团董事长张瑞敏说，在海尔创业初期，看到《卓有成效的管理者》这本书时，心存疑惑。一个外国人既不了解中国文化，又不了解中国企业，德鲁克的管理经能有多大用处了？可出乎意料的是，张瑞敏被此书深深地吸引了，从此成了德鲁克迷。他说读德鲁克的书就是种享受，常常让人茅塞顿开。而这本《卓有成效的管理者》，不知读了多少遍，常读常新。

张瑞敏已然是管理大咖，但为什么对《卓有成效的管理者》有如此高的评价了。

我们一起来感受《卓有成效的管理者》书中的魅力。

                                       

重新定义“管理者”

大家先想想，你给认识和接触的管理者会贴上什么样的标签？

管理者是有很大的权力，常常发号施令。

管理者的下级一定会有很多人。

管理者是每天最忙碌，时间不够用的人。

管理者是有高智商特有能力的人。

上面所谈的管理者形象，是否是大家认为的管理者了？

可在《卓有成效的管理者》书中，对管理者重新进行了诠释，彻底颠覆了常人传统意义上对管理者认知。

德鲁克认为，不是只有管理别人的人才称得上是管理者。在当今知识社会中，知识工作者就可以称为管理者。

书中说：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”

“顾问”这个词想必大家不会陌生。

百度上说，顾问是一个职位，泛指在某件事情的认知上达到专家程度的人，他们可以提供顾问服务，例如品牌顾问、法律顾问、投资顾问、理财顾问、国家安全顾问等，他们是在行业领域里的精英。

钟南山，这个可敬的老人，他在疫情期间所做出的贡献，让全世界肃然起敬。2020年的9月8日在全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会，授予在抗击新冠肺炎疫情斗争中作出杰出贡献的人士国家勋章和国家荣誉称号的决定，授予钟南山“共和国勋章”。

钟南山，他提出的防控策略和防治措施挽救了无数生命，在非典型肺炎和新冠肺炎疫情防控中作出巨大贡献。他是我国呼吸疾病研究领域的领军人物。

现代社会飞速发展，我们不仅需要经理这样的管理者，同样也需要能做出贡献的“专业人才”来负责、决策，并拥有一定职权的职位。

比如顾问、比如行业的知识权威。 这些知识工作者是不是一名管理者，不能以有没有下属去确定，更不能以前面提到的传统管理者特征去作识别。

书中提到：知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要看结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

因此，知识工作者是管理者。

综上所述，本书对“管理者”进行了重新定位。

“管理者”将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

                                       

管理者的“囚徒”困境

上一节我们了解了对管理者广义的定义。

作为一名组织或机构的管理者，在旁人的眼中，他们拥有超强的能力和权力，八面玲珑，无所不能。

事实上，管理者仍旧会面临种种困境。

德鲁克在书中列举了管理者四类非其本人所能控制的现实难题，导致他的工作难以取得成果和绩效，同时，面对四类难题，重新审视了管理者的“囚徒”困境，并给出了解决办法。

第一，管理者的时间只属于别人，而不属于自己。彻底的“管理者是组织的囚徒”。 管理者在组织内的忙碌，时间多数消耗在会议、沟通、报告，每一个人和每一件事随时都会找到他。管理者们不能像医生一样，告诉护士小姐：“半小时内不要让人打扰我”，他们随时随地被安排。

第二，管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 按理说，管理者是负责整个组织或团队。

但为什么管理者会兼管或插手组织内的某个版块某个部门，出现身兼数职的现象了？

这源于管理者晋升渠道和个人偏好。也许管理者升职前，就在某一专业部门或是某一领域的通才，即使现在已成为了管理者，但他们还是习惯于原来的工作模式。

除了以上原因，更重要的是管理者周围的现实因素。

德鲁克说，除非管理者能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事。

没有可借鉴的内容提供给管理者参考，也没人有告诉他这些事情的问题所在。管理者面对一堆更复杂的事情，焦头烂额、穷于应付，实际上是在浪费自己的知识和能力。 解决这种处境，管理者需要的是一套判断标准。

第三，管理者工作缺乏有效性，是因为管理者本身处于一个“组织”之中。

本人就职于一家全国龙头企业，公司设置了8个部门，平时部门间各施其职，还算安好。 让我们最头痛的是一件事情需要多个部门解决的时侯。 每个部门都会站在自己的工作属性，去反驳另一方，谁也说服不了谁。

这种内部沟通协调的纠葛，叫内耗。

当然内耗的结果可想而知。 内耗这状况，在组织机构里是很常见的。

本书里所说的“旁系人士”，指的就是其他部门的人，或者管理者本人的上司。

管理者和这些旁系人士大家都同在一个组织，都有各自专长、各自兴趣，从管理者最新定义来说，他们都是知识工作者，所以彼此是很难协调。 “只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。”

管理者需要的是打破旁系人士的壁垒，主动接触，想方设法让他们使用自己的贡献，虽然对管理者有很大的挑战，但这样才能说明你的管理是有效的。

最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

管理者总认为组织内部的事情，才是最重要最优先处理的，于是少了与外部世界的接触。即使要了解，也是通过过滤或加工后资料，主观地去了解的。

正如我们目前生活在一个信息大爆炸的时代，无时无刻地接受着网络平台推送的相关信息。网络信息，给我们带来了便利，让远在千山万水的人和事，都能在一瞬间尽在咫尺，用大家同住在一个地球村来比喻，是再恰当不过了。

物极必反。

自从有了网络，自从有了处理快速和准确的电脑，什么数据都能获取了。

于是，越来越多的管理者习惯了面对电脑处理事务了，越来越多的管理者无法从电脑前脱身，更谈不上走出去，接触外部世界了。

电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点也是限制。外部世界的变化是不能转化为可以用电脑处理的资料形式。

如果管理者迷恋电脑，长期以往就会被内部的事务蒙蔽，再者又不去接触外部世界，管理者就无法看见真正的现实。 身为管理者，必须存在于工作和企业之间。

以上就是管理者常见的四项问题。

德鲁克说：如果管理者不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

                                       

如何修炼成卓有成效的管理者

上节讲到了，管理者在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。

组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的环境。 只有能为外部环境做出自己的贡献，才算有所成就。

如何去提高成就或者绩效？就如开篇提到的欣欣的苦恼，唯一的方法就是提高有效性。 有效性，不是指与生俱来的一种天赋，而是后天的一种习惯，是实践的综合。

传统的管理者，总期望自己的下属是万能的天才或者是无所不能的通才，总想拔高下属能力的标准，以达成优异的绩效。 现实是，管理者很难遇到天才和通才，我们的下属更多的都是仅在某方面有一技之长的人。

作为管理者需要学会，充分发挥有一技之长的下属技能。也就是说，管理者在没办法更换现有员工时，就应该设法增加现有员工的产出量。

管理者就必须提高有效性。

所谓的有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成5个习惯。

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

以上这些就是卓有成效管理者的要素，这也是本文的精髓和主题。

《卓有成效的管理者》第一章1-50页内容分了三个部分给大家解读，重新定义的管理者、管理者面对的问题、卓有成效管理者的5个习惯。

下期将和你共读本书的第二章《掌握自己的时间》，你的时间你能作主吗？

谢谢各位阅读，期待下次再见。