组织该不该扁，效率说了算

【引言】

德鲁克说过，管理的本质是激发善意与创新，这一点利海深深的同意，本着学而不思则罔的精神，进一步引申德鲁克的这句话，得到的推论是“管理是以人为中心的信息处置，其目的是提高团体协作的效率”。据此我们分析一下，组织要不要扁平化到底该注意些什么？

最近由于要为一家IT企业做关于敏捷的内训的原因，海哲提前与该企业的相关人员进行了内训需求的调研。我问他们，为什么要做敏捷项目管理的培训呀？目前项目管理上最大的困难是什么？负责帮我调研的是该企业的一位中层管理人员，反馈的信息综合起来，有这么几点：

（1）沟通困难，工作效率低

（2）团队间合作困难，流程执行不到位

（3）不能及时发现问题解决问题，变更管理不好。

反馈完这些问题，他还专门强调了一点，“我们企业采用的是扁平化的组织结构，内部有很多团队，产品经理一般是把任务分配给团队，各个团队主管组织团队完成工作。”听到这个信息，我问：“你们没有项目经理么？”得到的回答是“不能说有，也不能说没有，主要是各个团队的主管在兼任项目经理，产品经理一般只管下任务和看结果，他们向产品总监负责，与市场业务接触比较多。”

在这里我似乎看出了他的疑惑：不是说好扁平化组织能够提高效率么？怎么扁平化的组织似乎并没有带来什么好处。

所以咱们今天不讨论敏捷能不能帮助企业提高效率的问题，而是要讨论的是关于组织管理更加本质的东西：决定企业要不要扁平化的决定性因素是什么；企业必须具备什么样的条件才能发挥扁平化组织的优势。

但凡核心的、本质的东西看起来都很平凡，也就是所谓的“大道至简”，如果一种知识或理论，你无法用很简洁的语言进行描述，要么你没有理解其本质，要么你的理论根本就没法用于实践。《易经●易传》中讲“易则易知，简则易从”就是这样的道理。海哲理解的管理是这样的：管理是以人为中心的信息处置，其目的是为了提高团体协作的效率。下面我们就从这一观点出发来探讨一下组织扁平化的问题。

一、现代企业组织结构的发展

第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；

第二阶段，自上世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。

随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：

1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；

2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；

3．难以对市场需求的快速变化做出迅速反应等问题。

扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织听起来有点高大上的感觉，其实我们已经置身其中了，只是不自知而已。

二、三种形式的扁平化的组织

1.矩阵式组织。

很多公司都是矩阵式，这种组织有职能分工，项目经理负责组织和协调各职能部门“会战”式完成项目，“会战”结束，各回各家。

2.团队型组织。

团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。惠普、施乐、谷歌等公司就是采用这样的组织模式。企业和团队的关系有点像大公司和多个创业小公司的关系，高层负责制定战略、搭建平台，找一些“志同道合”的人组成创业团队，大家一起为共同的目标工作，并利益共享。

3.网络型组织。

这种组织模式随着云计算、大数据、人工智能等信息技术的兴起而形成的组织。它已经超越了传统的企业组织的边界，通过信息平台，把众多的企业和个人组织起来实现商业价值。技术的进步让不可能变成了可能，例如京东、亚马逊、天猫等等都是这种形势，我们又把这个叫做“生态圈”。所谓生态圈，实际上是一种“众包模式”，为完成共同的商业价值，有人提供技术、有人提供平台、有人创作内容、有人联系客户大家一起将产品和服务提供给客户和用户。随着工业4.0和中国制造2025的推进，传统的制造业也将加入这样的“生态圈”。

三、扁平化组织的特点

扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。

公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。

组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。

基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。

企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。

在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主做出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

以上我们对扁平化的组织有了一个大概的了解，那么问题来了，扁平化组织能够提升组织的效率么？表面上看，由于减少了中间层级，缩短了指挥的链条，理论上信息传递的路径缩短了，管理效率应该提升，但是事情不是按照“应该”来运行的，我们看一下下面的这两个沟通模型。

扁平的组织沟通是团队成员或团队间主动的沟通，否则信息将无法传递。科层制组织信信传递是依赖权力的被动沟通，如果中间的那个有权力的人隐藏信息则沟通会失败，从而出现效率低下、官僚本位等问题。我们前面介绍扁平化组织时反复在强调“灵活、主动、敏捷、创新、自组织”等关键词，为什么要强调这些呢？其实这是扁平化组织能够高效运行的基础，没有这些，扁平化组织的信息传递，将会变成“布朗运动”，因为作为“核心”的人，没有沟通的意愿，有没有外界强加的“权力”制衡，人们为什么要去主动沟通呢？

所以要解决管理效率问题，最根本的是要解决人的意愿问题，对于扁平化的组织尤其是要认识到这一点，如果盲目跟风、赶时髦，结果只能是“No zuo no die”。

四、科技的进步使得组织扁平化具备了技术保障

传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时，要保证管理效率不下降，这显然不能再依赖传统的管理的方法。以互联网、云计算、大数据以及人工智能等技术的发展，提高了个体处理信息的能力，拓展了个体管理的幅度，为组织扁平化提供了技术的保障。整个人类的进步史，就是人类对信息控制能力的进步史，对信息驾驭能力的提升，使得能将更多的人高效的组织在一起协作，从而创造出更加辉煌的文明。

教育程度的提高具备了人员的条件

人们获取知识有两种途径：一是学习教育，二是自我学习。技术的进步、互联网的发展为人们自我学习提供了非常高的便利性，信息革命以前获取知识是一项高成本的活动；而信息革命后，获取知识几乎没有了障碍，唯一的障碍就是人们自己的意愿。

随着劳动者知识的丰富，人们的认知边界和视野也在不断的拓展，这决定了人们将追求更高层的满足，而不是仅仅限于生理和安全的需要。这些为扁平化组织提供了人员的条件。

五、“志同道合”才能发挥扁平化组织的优势

具备了技术与人员的条件，还不足以发挥扁平化组织的优势，最重要的一个条件就是要解决人们的意愿问题。企业和员工之间不能再是雇佣关系，而是有共同目标的合作关系。企业的员工不能只是“劳动者”，而应该是“思考者”。

在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能高效创造的环境和工具。

因此企业的领导者，在挑选人才时，首先要考虑的是他是不是跟你一条道上的，道不同不相与谋。如果只想找人来干活，而不是共同创造事业，那么就不用指望“时髦”的扁平化能够帮助你成就什么。

在《创新定义公司》这本书中，这样总结谷歌的组织方式。

在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心只能的公司，面临着前所未有的挑战。

赋能的原则体现在：

（1）激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性，更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说多，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。两者的根本关系发生了颠倒。

（2）赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励（干不好就失去这个环境）。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值的营造。

（3）赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。

【小结】

最后我们在回顾一下德鲁克那句话：“管理的本质是激发善意与创新”。要做的激发善意和创新，必须以人为核心，流程也好、技术也好，其前提都是在“我愿意”的前提下才能提高信息处理的效率，也就是管理所追求的目的。