026讲：权力基础｜有了权力不一定有领导力

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

从今天开始，我们进入到第二模块，我们的教学方法依然是每天讲透一个知识点；周末复盘，建立一个小的知识框架；整个模块的复盘，我再发给你一个成建制的知识体系，就像我们在第一模块所做的那样。

后来的同学，你不必从第一模块开始追课，也不用因此焦虑或放弃。我的课在设计上尽量争取每一个模块独立成章，所以，你随时进来、随时跟着听，有时间再补前面的课，不会受到影响。

1、权力是什么

第二模块讨论的主题，是领导力，也是最近十几年来管理学上非常热门的话题，英文对应的词叫“Leadership”。在很多人心目中，领导力就是权力。当了领导，有了权力，就有了领导力，那我想先提示你：权力并不等于领导力。所以。今天我们在谈领导力之前，先谈谈权力。

按照经典管理学的定义，权力分为五种，有三种是和管理岗位高度相关的，依次是法定权力、奖赏权力和强制权力。当你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力。首先，你具备法定权力，也就是按照组织的规章，你有了指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。同时，你可能也有了奖赏和激励下属的权力，你可以表扬他们，甚至决定他们的报酬。如果他们的工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力。可以说，这些权力都是伴随着管理岗位而来的权力。我们很多人就是按照这种权力的理解来开始自己的管理工作的。

下面，我用自己的亲身例子来说明一下这种权力关系，告诉你实际情况并不是这么简单。比如我每次走进清华EMBA课堂的时候，在上课时间里，我们客观上就形成了一个组织目标，就是顺利地完成教学任务。清华的EMBA同学，很多都是企业的管理者，甚至是巨型企业的领导人。但是，他们在清华的课堂里，身份就是学生，都是我的下属。我教书的时候，他们不能迟到、不能缺席，要认真听讲，至少每天七个小时的上课时间里，在课堂上的事我说了算。我是由清华大学赋予权力的课堂管理者。

可是我能不能当好这个管理者？还真不好说，因为要看我有没有达成目标的能力。当每一个人都全神贯注地听我讲课的时候，我就是个好的管理者，我不辱使命。但是如果他们无精打采，虽然人坐在那，但低头看手机，甚至随便进出教室，我就不是一个好的管理者，有辱使命。可以设想，如果没有清华的校规，他们会选择离开，而我这个管理者就会成为一个光杆司令。

正是因为有校规约束，他们才没有走，但心思全不在学习上，教学目标也不能很好地实现，这时候我会怎么样呢？按照我岗位的权力，我可以发火，我会批评他们，会增加课堂提问，会增加考试的难度等等。这些事，其实在很多管理者的工作场合中是类似的，经常发生。结果不用多说，都是大家讨厌的做法，这就是使用岗位权力的结果。

2、专家权力与魅力

不要忘了刚才我和你讲权力来源的时候还有两条没说，那两条叫“专家权力”和“魅力”，把这两条用上了，情况就会改善。所谓专家权力，就是我能够讲出精彩的内容，让学生觉得有趣、让他们服气，让他们上课跟着你走。他们有收获，就算临时换教室，也不会借机溜掉，因为他们要学东西。魅力，不用说，是另外一种权力的来源，就是我身上的某种个性和特质，让他们在上课中感到舒服，于是，他们愿意跟着我学习，比较享受这个过程。我开个玩笑，如果是个美女老师，比我更有优势，学生一般都不会溜，因为美女老师更有魅力。

显然，专家权力和魅力，就是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。关于这两种力量的形成，我明天再细说。

3、岗位权力不等于领导力

现在我们再回到课堂。据说，当年俞敏洪创办新东方的时候，曾经有一位北大的老师来教课，学生不买账。俞敏洪找老师谈话，可这老师说：“我在北大就是这么讲课的，你应该严格要求学生才行。”俞敏洪说：“过去是北大请你，现在是学生交钱请你，学生既是你的客户也是你的雇主，他们要求你在新东方的课堂上展示出专家能力和魅力，这和北大的要求不一样，如果你不能展示出这种影响力，不好意思，请你走人。”这个故事更清晰地展示了领导者、权力来源和被领导者之间的关系。

显然，我们可以看到，来自于岗位的权力在影响力上是相当弱的，因为它很难走进人的内心。法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。这就是为什么当一个人走上领导岗位之后，他需要准确地判断自己的权力来源，然后要学会选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力，这一点不是每一个管理者都清楚的。还记得我在第17讲说过的“个人性权力动机”这个概念吗？很多管理者上台之后，他更多地是要实现个人性的权力动机，注重那种大权在握的感觉，这样他们就很容易落入个人权力感给自己造成的迷局。

陷入这种迷局的一个后果，就是这样的领导者会时时处处把岗位伴随的权力放在中心，去判断自己和周边事物的关系，所做的一切也只注重维系这种岗位权力，这样的领导往往越当越令人讨厌，甚至他会出现一种“自恋情结”，成为大家背后开玩笑的笑料。后面的课我会讲到“领导特质”，也就是领导者必须具备的素质。

4、迷恋岗位权力的后果——自恋

学者们研究了几十年，有很多的争论，但有一条特质，大家都认账，就是好的领导者都有超强的“ 自信 ” 。有一位美国的专家，和各种各样的领导人打了40多年的交道。她说：“好的领导者都有超乎常人的、从心底里生发出来的自信，这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感，因为有了这种安全感，他们不怕自己的位置受到别人威胁，他们会注意培养新人、培养强手，因为他们不怕别人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大。”

相反，缺少这种来自于心底的自信的领导者，会处处提防别人。你看有些领导，身边一个高手都没有，全是一群拍马屁的人，或者是特别驯顺的、小心谨慎的执行者。这就是那种缺乏真正自信的领导者，因为这样的领导者格外在意自己的位子，有时候他也特别在意自己的形象。

其实那个形象不是他的真实形象，不是大家眼里的他的形象，而是他自己为自己在内心里塑造出来的一种“专用”的形象，是一种假象。在这种假象里面，他可以获得足够的安全感和满足感，在这种假象里他会生出一种自恋型的人格。

客观地说，即使是自恋型的领导者，他也想成为一个有效的领导者。但是，因为这种人格障碍，“他是不是努力去做一个好领导”这个动机，和“实际上是不是一个好领导”这个实际情况就对不上，两者之间存在着一个巨大的鸿沟。

而在外人看来，他在用人上会出现不公平，比如任人唯亲；在工作中，他会把聚光灯始终照在自己一个人身上，判断别人做事的标准也是格外挑剔的：看别人是不是服从他个人的意愿、是不是满足他个人的喜好，他的评价标准会失去公信；甚至为了显示自己的权威，会在工作过程中让员工很不快乐，创造出一种具有高度的破坏性和杀伤力的职场环境，这都是领导者的自恋人格导致的结果。讲到这儿，你明白了为什么权力不等于领导力了吧。

5、领导力——超越岗位权力的影响力

现在，我给出“领导力”的正式定义：领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。任何的组织，都是由一群独立的个人构成的，之所以要形成一个组织，就是因为靠一个人无法达成某种愿景，所以需要一群人形成一个有效协作的组织。而这群人，必须要有一个领导者去引领，否则群龙无首。领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。

总之，领导力是一种影响力，我现在转送你一句话，是GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇的一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”这句话我请你仔细地思考一下，很有味道。

课后思考

课后请你研究一下今天的推荐阅读，体会一下如何超越岗位影响他人，为明天的课做个预习。

1、领导者权力的5种类型：

硬权力：

合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。

奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。

强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。

软权力：

专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。

参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。

摘自《领导学》（理查德·L·达夫特 著，电子工业出版社）

2、领导者如何强化职权外魅力

1）领导特质理论

笔者以前就职于一家央企的工程管理部，公司主营业务为工程项目管理，X是该部门的总经理，他用了 5 年时间从一名普通的技术人员做到了部门总经理，而公司这个级别的职位一般人要用10年以上时间才能做到。X具有敏锐的眼光，总能不断地发现市场中的机会，为公司带来业务。同时，他善于发现影响组织绩效的关键因素并采取措施改进。X对人的判断也很准确，知人善任，决策果断，可以做到换位思考，经常设身处地为下属谋取发展的空间。这些品质赢得了下属对他的拥戴和信任。 

领导特质理论涉及的特质很多，领导者不可能具有所有领导特质。哪些特质是领导者必须具有的，要考虑情境因素、下属的需求和特点、组织的业务特点和氛围、文化及主流价值观等。一般来说，眼光独到、无私、执着、心胸宽广等可能是领导者最基础也是最重要的特质。眼光独到表现为具有敏锐的洞察力和前瞻性，无私才能赢得下属的爱戴，执着才会使其专注于事业，有宽广的胸怀才能容纳人和事，从而乐于授权、敢于负责、尊重他人、善于合作。 

2）领导行为理论

从领导行为理论方面讲，X很关心工作任务的完成，会在每周例会上安排好部门一周的工作，落实到人，要求员工按规定完成，力求取得最佳绩效。X不仅关心工作任务，也关心人。比如，在部门间的会议上，当别的部门指责自己的下属时，他总是从自己下属的角度据理力争，为自己的下属争取正当的权益。但会后，他会找相关员工谈心，委婉地指出问题所在并指导其提升能力。他会为下属争取更多培训的机会，在下属有困难之时也会尽力帮助下属解决。他曾帮助一名家在外地的下属解决孩子进幼儿园的问题，为一名下属生病的父亲找到当地最好的医生为其治病。 

领导行为理论既要求以任务为导向，员工完成各自工作，取得最佳绩效，也要求以人为本，信任与尊重员工，关心员工需要，积极为员工谋福利，做到关心任务与关心人的平衡。 

3）领导权变理论

从领导权变理论方面来讲，领导者应针对不同的下属、不同的情景，采取不同的策略。X曾帮助一名不适合做商务的女孩转到更适合她的人事部门去工作，而为另一名业务能力比较强但不愿意填写各种表格的技术人员找来一个文员帮助填写各种表格，让技术人员专心做技术工作。

可以说，X是一位魅力型的领导，真正做到了不基于职位影响下属。在部门，下属因为他的业务能力心生敬佩，因为他能不断成长而对其心悦诚服，因为他慷慨无私的帮助而心怀感激，因为在他的提携下有进步的舞台而积极工作，因为有温馨和谐的工作氛围而心情愉快放手拼搏。X不会去做很具体的事宜，只是把握整个部门的绩效和发展，所有下属却都在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地工作，下属个人和群体的绩效极佳。大家对X的感觉是敬畏、佩服、喜欢、信任、信赖、信服。

027讲：超越岗位｜深耕领导力的途径

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

昨天我们说到，由岗位赋予的权力，虽然也可以影响他人，但那并不是最高明的领导力，我们要学会超越岗位权力，去建立基于“专家能力”和“魅力”（管理学上也叫“参照权力”）的影响力。因为这两种影响力，才是最高明的领导力。

我先问你一个问题：你是愿意要一个顺从的下属，还是想要一个追随的下属？你的答案不用说，我也猜得到。你一定是希望要一个追随的下属。所以，今天我们就通过比较来告诉你，为什么有人会愿意追随你？

1、经济交换与社会交换

在岗位权力里面，有一种叫“奖赏权力”，是通过给人发钱来影响别人。我们常说，钱能通神。其实，钱也能通下属。只有给钱给得够，下属会完全听你摆布。你和钱加在一块，对下属就可以产生影响力。如果钱够多，这种影响力还可以相当大。不过，用钱来影响人最大的问题，就是有钱的时候，有影响力；钱没了，下属的动力也就没有了。下属所有的行为，在性质上都属于“顺从”，而“顺从”则是看在钱的面子上。

为什么呢？因为你这种影响力，在很大程度上是在与下属做交易，而且是一种经济上的交换。经济交换，讲究等价交换，讲究平等：给多少钱，干多少活，让我怎么干，我就怎么干。至于干活的过程中，是不是同时满足了下属的事业发展的需要，那不用你考虑，下属自己会衡量，不划算，他就不干了。即使签了长期合约，也没有用，有利的一方随时会撕毁合约，这在经济学上叫做“机会主义行为”。所以，基于经济交换的影响力，往往不能恒久。钱在则有，钱去则无。

但如果不是经济交换，而是社会交换呢？结果就会好得多，下属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘苦、共患难，这就叫“ 追随 ” 。

什么是“社会交换”？在前面第22讲讲到“互惠原则”的时候，我曾经提到过，也许你没有太注意。我是这么理解社会交换的：比如，我去买东西，那是一个经济交换的过程，但如果我是在一个带着笑脸的商贩那买东西，经济交换，加上每次都有那个笑脸，就构成了社会交换。那个额外的笑脸，我虽然没有付钱，但在我心里，它是有价值的。

社会学家布劳管这个叫做“ 价值对等 ” 。当然，不同的人对这个笑脸，心里给出的价格是不一样的。不过，不管怎么说，这个笑脸在你的心目中，绝对是一个正价值。下属的追随行为，其实就是来自于这种正价值。所以，好的领导者，都会利用这个逻辑，发展出最高境界的领导力，让下属“追随”。这里我要强调说一下，我认为，所有的下属关于领导者都有一个社会交换的心理账户，这个账户是个储蓄账户，而不是一个信用账户。平时存的这种“正价值”越多，关键时刻你才能获得更多的回报；平时不存，关键时刻，要想像信用卡那样先透支，没有人会对你施以援手。

在第一模块，我专门用了一讲来讲社会交换中的“互惠原则”，就是为后边讲这些管理问题作铺垫。一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得，就是那些笑脸。特别是在知识经济时代，领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说，他们的期望什么？

022讲：互惠合作｜离职员工的关系网

2、专家权力

现在，我们深入解析一下“专家权力”和“参照权力”，因为它们都是超越岗位权力、形成强大影响力的重要来源。

先说专家权力。专家权力，简单地说就是一种业务上的能力，是因为个人在特定领域具有专业知识和技术，因而形成的影响力。说白了，就是因为你是个大牛，大家信服你，愿意跟着你、听你指挥。我们以谷歌为例，今天我们知道它是一个巨大的公司。但是在谷歌创办之初，其实就是布林和佩奇以及一些少数的追随者。人虽然少，但是，专业能力都很强。

在谷歌之前，那个时候流行的是门户网站，门户网站都把搜索作为一个附加功能，我那个时候使用门户网站叫做“被迫忍受”，因为搜出来的是大量广告网站。而在那个时候，靠原有的技术搞搜索，是不可能赚钱的。布林和佩奇的厉害，就在于他们找到了新的方式，并且开发出了新的工具。这种改变，大幅度提升了搜索效率。因为他们都懂技术，他们的专业判断能力一流，所以，手下就聚集了一批又一批一流的高手，公司就不断地、一步步地创造了行业奇迹。

我为什么反对“老板天天去打球还想让员工有执行力的加西亚传说”呢？就是因为那样的执行力思维，本质上是反管理的。你知道，谷歌上市以后，请了专职的CEO，但是几年的时间里，佩奇一直默默地跟在CEO后面，经常问一些问题，有些问题很傻，所以大家给他起了个外号，叫“傻佩奇”。其实，佩奇那是在偷师学艺，在学习管理，希望有一天可以接下大位。佩奇知道，只有靠专家能力才能获得影响力。

Google创始人之一 拉里·佩奇（ Lawrence Edward Page）

3、参照权力

说完了专家能力，我们再说说“ 参照权力 ” ，也就是因为个人魅力而产生的影响力。你一定遇到过一些人，你只要听他讲上一番话，就下决心要跟他一起做事。你会被他身上的那种自信、坚持、专注和忘我等等个人特质所影响，而成为一个诚心诚意的追随者。这就是“魅力”的作用。最近十年，领导力领域的很多论文都是关于“魅力型领导”的，有时甚至会给人一种误解，以为只有“魅力型领导”才可以成就一番大事业。

在中国的优秀企业家里，宁高宁是我非常敬佩的一位。这不仅因为他的学养令我折服，还在于他身上散发出来的魅力。北大的黄铁鹰教授曾经是他的下属，黄铁鹰回忆，1995年，宁高宁还在华润任职的时候，有一次收购中，谈判颇为不顺，火药味很浓。一位官员跟宁高宁提出，要想继续谈判可以，先撤掉黄铁鹰。按照黄铁鹰的描述，一向礼让谦和的宁高宁，立刻拍着桌子说：“我们的合作原则是平等，你没有权力让我撤掉黄铁鹰，就像我没有权力让你们市长撤掉你一样。”于是，双方谈判破裂。宁高宁急了，把自己关在酒店里一天没出来。傍晚酒店服务员以为出事了，强行把门打开，发现宁高宁正在给市委书记写上诉材料。黄铁鹰后来说，给这样的上级做事，自然豪气。

仔细品味这个故事，你可以从黄铁鹰的回忆里，感受到宁高宁敢于“担当”的魅力。你是愿意跟一个遇事总把责任往下属身上推的领导呢？还是愿意跟一个敢于担当的领导呢？我想答案不言自明。我前几天读过一句话，叫：与其和下属经常吃饭，不如遇事站在下属一边。讲的就是如何通过担当创造下属的信赖感。

现任中化集团董事长宁高宁

4、管理者与领导者

总之，通过前面两节课，我想告诉你的是，好的领导者，不是简单的管理者，领导者的境界要比管理者高。当你成为了一个负责人，管理了一摊事情，有了自己的兵，你还只是一个管理者，你的下一个目标是要成为一个领导者。作为管理者，你的权力是组织赋予你的，你只能利用组织内部的法定权力、奖赏权力、惩罚权力去完成工作任务。仅仅依靠这些权力，你很难形成真正的领导力。

而你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。你有了领导力，这样，你就厉害了。我个人的阅历告诉我，施展魅力，方式多种多样，但核心是要有格局，要懂得顺应时势，遇事多替别人考虑。冯小刚有一句话，我特别喜欢，他说：最大的欺骗，叫做真诚。

课后思考

今天的课后，我给你准备了一些阅读材料，希望对你有所启发。课后，也请你花点时间研究一下你的领导，看看他到底是一个领导者，还是一个管理者，然后，请你自己给自己拉一个清单，想想将来如果有一天你坐到了那个位子上，你该做哪些事，才能建立起属于你自己的领导力？我们默默地准备着。

1、管理与领导的对比

1）提供指导

管理：制定计划和预算；关注利润底线

领导：设定愿景和战略；关注未来前景

2）团结追随者

管理：组织和人员分配；导向和控制；设定界限

领导：形成共享的文化和价值观；帮助他人成长；减少界限

3）建立关系

管理：关注目标——生产销售产品和服务；权力基础是所在职位；角色是老板

领导：关注员工——启发和激励下属；权力基础是个人影响力；角色是教练、帮手和公仆

4）培养个人素质

管理：感情上与人保持距离；专家思维；善于交谈；作风保持一致；能洞察组织事务

领导：与员工谈心；开放式思维（留心细节）；善于倾听（交流）；喜欢变化（有勇气）；能洞察自己（个性）

5）创造成果

管理：保持稳定；形成高效的组织文化

领导：带来变化；形成追求完美的组织文化

转引自《领导学》

2、领导理论的发展

1）特质论

主要时期：至40年代止

重点假设：领导者具有身体上的特征，个别的能力以及人格特质等可用来和非领导者做区分。

批评：所列举出来重要的特质缺乏一致的证据

2）模式论

主要时期：40到60年代

重点假设：把焦点从特质转到行为上；强调对领导者的训练，而不是选出领导者；

两种关键行为风格：

尊重下属＝士气高，但绩效较低；

告诉下属该做什么及如何做＝士气低，但会有较高的绩效；

较晚期的研究认为较好的领导者两种风格做得都很好。

批评：不一致的结果；忽视情境对于领导效能的影响；难以建立不确定的解释；过分重视正式的领导者，而不去注意非正式的领导过程；评定的问题

3）权变理论

主要时期：60年代晚期到80年代初期

重点假设：权变因素影响领导效率；领导属性与人格特质有关；想增加领导效能就需要更改工作条件，以符合领导者风格为标准反向操作

批评：学者对于实用“最不喜欢的同僚”的方式来衡量领导有质疑；衡量“情境”的方法有争论；排斥非正式的领导过程

4）新领导

主要时期：80年代

重要假设：领导者在涵义上形同管理者，领导者是转型的、有魅力的以及有远见的

批评：过于重视和强调高层领导人以及成功的领导者；对非正式的领导过程缺乏重视；未考虑情境因素；假设的因果关系有问题

5）分散领导

主要时期：90年代

重要假设：领导不是“英雄事迹”，也不是只选定在某一领域，而是一种广泛分散在各处的活动；协助他人培养领导能力；领导力透过团队而散布；非传统领导技能的认识，即组织、网络

批评：猜测分权式领导，以及其对责任和授权的内涵，是否是一种政治性的技巧，目的是为了达到更多的员工产出

028讲：领导特质｜凭什么你来当“头”

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天，我们讲领导人的特质理论。

1、概念：领导人特质

关于领导人特质的研究差不多有100年的时间了，最早的研究只集中在那些取得过伟大成就的领导人身上，最开始叫“伟人理论”。“伟人理论”试图寻找那些领导者和非领导者之间的特质上的差异，结果发现：个人特质和成功之间，关联度很低；而且，成功的领导者之间个人特质种类繁多，差异极大。后来，随着研究的不断深入，学者们逐渐发现了一些特质，是领导者们所共有的。

1991年，有两位很权威的学者总结了6个方面22项特质，认为这些是支撑优秀领导者背后的个性特征。我把这些特质内容放在今天的课后推荐阅读里边，请你参考。我个人觉得其中比较重要的，有这么几点，十六个字：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。听着是不是有点虚？今天，我就拿出一点来跟你解释一下，希望帮助你看到这虚中的实。

2、案例：杜鲁门的担责力

2004年的时候，德鲁克发表了一篇谈论领导力的文章，这位几乎走过整个世纪的老人，在回忆美国总统的时候，他说：我最喜欢的总统是杜鲁门。德鲁克甚至说：如果可能，我会一直把选票投给杜鲁门。

在美国历任总统中，我们通常会忽视杜鲁门，甚至年轻人都不知道还有过这么一位美国总统。德鲁克对他这位最欣赏的杜鲁门总统，评价说：他看上去没什么独特的地方，他的性格，平淡得像一条死鱼。可是德鲁克就是欣赏杜鲁门，这究竟是为什么呢？

在《杜鲁门传》中，有这样一个故事，我先分享给你。1945年，杜鲁门接手美国总统的位置。他面对的最大问题，就是该怎么结束第二次世界大战。在什么时间？用什么方式？这都是重要的问题。最后，美国人选择在长崎和广岛扔了两颗原子弹，为此，日本死了几十万平民。现在很多人都知道日本死了很多人，但你不知道的是，如果没有那两颗原子弹，美国可能会因此死掉几十万军人。

听到死了这么多人这个事之后，原子弹的设计者奥本海默觉得自己手上沾满了鲜血，于是，他求见杜鲁门。按照《杜鲁门传》的描述，在见到杜鲁门之后，奥本海默“自怜自艾，牢骚满腹”，令杜鲁门十分讨厌。杜鲁门非常坚定地告诉奥本海默：“不是你的手上沾满了鲜血，而是我的手上沾满了鲜血，所以，这件事情你就不用再想了，交给我操心吧。”送走了奥本海默，杜鲁门告诉身边的人，他一辈子都不想再见到这个人了。

杀死了几十万人，杜鲁门的内心难道可以平静吗？但是，在历史关头，在各种利弊权衡之后，他必须作出决断：向日本投放原子弹，尽快结束战争。据说，蘑菇云的阴影也一直萦绕在他自己的心头。但是他必须冷静面对，他没有像奥本海默那样自怜自艾，他在白宫的椭圆形办公室里写下了一句座右铭：“ 责任在此，把责任推到这里，到此为止 ” 。这不仅是对待二战、对待原子弹，他后面当总统，一直都是这样一个担责的风格。

所以，从这件事里面，我们可以看到杜鲁门最重要的领导特质，其实就是勇于担责。奥本海默是大科学家，顶级科学家可以造出原子弹来，但是，真正能够使用原子弹的，是杜鲁门。所以，我们总是在重要的关头，才发现领导者可以表现出那种独特的气质，这是他人没有的。即使像德鲁克说的平淡得像一条死鱼一样的杜鲁门，关键时刻也在平淡中表现出担责的历史感。

杜鲁门与广岛原子弹爆炸后的蘑菇云

下面，我们就围绕这个案例，再深入挖掘一下，希望给你更多的启示。

也许你在直觉上，觉得“勇于担责”，就是敢于承担责任，有事就自己扛起来，表现出一种应有的担当。我跟你讲，这种想法不全对。因为，简单地把责任扛到自己的肩头，这是一种悲剧性的“ 担责观 ” 。

你还记得《人民的名义》里达康书记说过的吗？“现在不是讨论责任的时候，我们先想想怎么解决问题。”其实，不仅达康书记这样讲过，很多有大智慧的领导都在电视屏幕上这么说过。我在留言区里看到有同学问我说：“老师，我应该到哪去学案例？”我的回答是：“俯拾皆是。”

达康书记是我们学习领导力时可以研究的案例。我们很多人都喜欢达康书记，所以，我建议我们的学习小组，可以有分工地研究一下达康书记在整个电视剧里相关的工作桥段。然后，大家一起给达康书记复个盘。

3、什么是真正的“勇于担责”

[if !supportLists]1. [endif]就是绝不轻易承诺，但一旦承诺了，就要全力以赴，对事情的最后结果承担责任。担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。

[if !supportLists]2. [endif]当事情出现了事先没有预料的因素的时候，结果超出了自己可以掌控的范围的时候，首先想到的是如何尽最大的努力，把事情善后。

[if !supportLists]3. [endif]从心底里不要有“我已经尽力了”、“我命不好”之类的念头，即使有，也要把它压在心里。这样，才能冷静地分析客观原因，诚实地作出解释，而不是简单地把责任推给其他人，推给命运，也不要简单地推给自己。

这就是“勇于担责”的三层意思，希望对你有启示。

你还记得我以前说过的格局吗？局是资源关系，有很多局是你暂时破不掉的。你要接受这个现实。而接受这个现实的前提，是你自己心悦诚服地认识到事物演化和发展的逻辑，认识到那是大趋势的力量，你自己“胳膊拧不过大腿”。所以，需要等待时机、需要伺机借势。你想，连乔布斯都准备了很多年，更别说你了。能够认识到这一层，就有“格”的能力，有“格大局”的能力。

你看人家达康书记一般是怎么说话的。他一般都是用这个句式，希望你学会使用。对于上级，他这么说：“沙书记，这件事我有责任，我认为下一步我们应该……”；对于下级，则是：“现在不是谈责任的时候，现在到底什么情况，你们都采取了什么办法？”我和你讲，学会了这一套，你的境界就提高了一步，比你每次都傻乎乎地把责任扛到自己的肩头，或者把责任推卸掉，不知要高出几个境界。

“达康书记” 电视剧《人民的名义》

4、关于“领导担责”的清单

而当你有了“勇于担责”的意识之后，领导者要努力在组织中建立起担责文化。我一直坚信，在中国的企业里，不存在独立于老板个人风格的企业文化，公司文化就是“老板文化”。所以，领导者在自己意识到了“勇于担责”这个概念之后，就要通过一系列手段把这个概念变成组织文化。下面，我给你一个把个人担责的特质扩散到整个组织，建立“担责文化”的简化清单。

[if !supportLists]1. [endif]选择具有“担责”意识的人担任骨干，学会信赖他们。还记得我讲的“进取心”组织这个概念吗？进取心的组织，一定是由有进取心的人担任骨干的。然后，再充分调动这些人在完成任务过程中的参与意识。只有他们有了参与意识，他们参与了工作任务、实现手段的设计，他们才会真正建立起我们所说的那种担责意识。杜鲁门厉害的地方，就是他在当选总统之后，他的内阁成员都是第一流的干才。

[if !supportLists]2. [endif]勇于担责，是指领导者要深入到运营层面。我反对“加西亚”那一套执行力的说辞，但我并不反对组织要有执行力。管理大师博西迪和查兰写过一本很著名的书，叫《执行》。在我的书架中，这本书是占有一席之地的。我特别喜欢这本书中的一句话，叫做“如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享受所有的乐趣和荣耀的话，谁不想干呢？”所以，博西迪和查兰说，“执行是领导者的工作”。

[if !supportLists]3. [endif]当任何问题出现之后，告诉大家第一反应不是要推卸责任，而是正视问题。下属在面对问题之后，第一反应会推脱责任，这是人的本能反应。你想想我们每个人小的时候，闯了祸之后的第一反应是什么？就是这件事情跟我无关，不是我干的，这不是我的责任。所以，要通过几个有震撼力的事件，帮助大家尽可能摆脱这个本能。关于如何通过事件改变人的观念，方法我们以后再讲。

[if !supportLists]4. [endif]承担责任的最好办法，就是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。沉浸在所出现的问题之中，不是真正意义的担责。勇于担责的一个很重要的方法，就是要及时摆脱问题的阴影，而摆脱问题阴影的最好方法，是用一个新的目标，覆盖掉原有的目标。

[if !supportLists]5. [endif]在达成新目标的过程中，要通过分清轻重缓急，解决和消化原有问题所遗留下来的尾巴。对于暂时无法解决的问题，要坦诚说明，给出时间表。对于老大难问题，要懂得借用资源，合力突击，包括借用上级的资源。

领导担责要深入到运营层面

这五点请你记住，可能你暂时还不能理解，下次遇到问题、需要担责的时候，你可以把它找出来，仔细再想想对你有什么帮助。

课后思考

今天的课，因为时间关系，我们就只“担责”这么一个小点，跟你讨论领导者的特质，以及你平时可能会忽略的内涵，希望对你有启示。

今天的课后，有一个小测试，请你去做一做，然后进行一下自我反思。

领导者的个人特质及所属类别

1、个性特征

精神饱满

富有活力

精力充沛

2、才智和能力

聪明、有认知力

有知识

有判断力、决策力

3、个性

乐观

自信

诚实和正直

热情

个人魅力

有领导愿望

独立性

4、社会特征

社会性、人际交往能力

合作精神

寻求合作的能力

机智、灵活的交际手段

5、与工作相关的特征

有动力、有追求卓越的愿望

完成目标的责任感

面对困难时有坚韧不拔的精神

6、社会背景

教育

流动性

摘自 《领导者》

2、问卷：

请阅读下面的文字，试着融入这个场景，然后根据你的感受回答下列问题。

你在一家公司的营销部门工作，你为公司设计了有关一套产品的营销计划。销售工作的完成需要通过各个部门的同事共同努力。大老板让部门经理通知你接手这个工作，你发现来自不同部门的成员存在着严重的本位主义，而且互相不服气，每次开会毫无效率，基本不能落实，销售业务推进得很缓慢。你也和有关领导说过这件事，但一个季度过去了，项目进度严重落后于计划目标，大老板很不高兴，亲自过问此事，准备在会议上讨论这件事，这时，你觉得以下哪些理由，是可以拿来和大老板做解释的？ 

我做事的方法应该没有问题，但是，相关部门的同事缺少变通，跟不上变化，所以，业绩出现了问题。

这本来不是我份内的工作，我已经尽了最大的努力，但是，业务部的小张一直在拖整个团队的后腿。

我这段时间手边的事情太多，本来想过几天再和您报告一下项目的情况。

我上次开会把工作分配下去了，但各部门的人都不太配合，您再催催他们，我实在没有办法了。

老板，这件事应该由业务团队负责更好，我们负责这件事有点不顺。

这件事确实有点难，我真不知道该怎么办，我们也讨论过好多次，大家也没有主意。

我和王副总报告了，他没有回音，我正在等他的意见。

老板，今天您要在会议上提到这件事，真是太好了，如果您早点出手，局面早就不是这样了。

这个方案，是我们部门经理点头同意的，我一直按照他的意见在办。

现在这个情况，我真不知道哪里错了，你最好和他们个别谈谈。

我最近太忙，光顾手边的事情了，把这件事忘了！

如果您早点告诉我这件事非常重要，我一定把它排到第一优先级来做，估计就不会是这个结果了。

老板，我现在手上的那几件事已经忙不过来了，我根本没时间执行这个项目，可不可以再找一个人接手这件事呀？

我现在做的，都是按照王副总的要求做的，您要不再和王副总谈谈。

我上次和您说过会有这样的后果，现在看，事情基本上让我猜到了。

我上次就说我肯定协调不了这件事，感谢您信任我，但这件事我真干不了。

没有人事先通知要马上开会，所以，我现在真不知道项目已经执行到什么程度了，您再给我点时间，我们先开个会。

这个事情我交给我们部门的小李了，我最近正在忙那个大的计划，小李有点不太给力。

上次开完会，公司没有盯这件事，我以为它没那么重要呢。

我昨天刚开完会，把任务又落实了一遍，我真是尽最大努力了。

029讲：领导力修炼｜演一百遍，演的就是你

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

我今天要讲的主题是：领导不是天生的，领导力是可以修炼的。更重要的是，你将来一定会成为一个领导者。

去年，我读过一份研究报告，它的核心观点是：让一些专业领域的成功人才，去做综合性的管理工作，从最开始可能就错了。因为提拔这些人的理由，是因为他们业绩不错，口碑可能也不错，但是，他们不一定具备领导能力。

这篇研究报告选的对象是销售人员，研究者通过云端数据搜集了几百家有关公司的销售主管，发现了两个很有意思的结论：

[if !supportLists]1. [endif]从前往后看，如果提拔了业绩最好的人，结果会怎么样？研究发现，业绩最好的人被选为主管之后，效果并不是很好，很多人往往并不能胜任新的职务。也就是说，业务能手并不一定是管理好手。

[if !supportLists]2. [endif]从后往前看，它试图回答另外一个问题，就是被提拔之后表现不俗的人，在被提拔之前都有什么特征？报告发现，晋升后管理业绩比较好的，在被提拔之前、单从业绩上说往往不是最好的，他们的强项反而是在团队精神上比较出色，他们更善于和同事保持合作的态度，更善于调动他人。

于是，这篇报告得出了一个最终的结论，就是：最具潜能的领导人往往不是在基层工作时业绩最好的人。或者说，业绩好的人可能不适合担任领导职务。于是，报告建议：组织应该提拔那些善于动员他人的人，而不是专业能力强的人来做领导工作。

坦率地说，我很担心这篇报告会形成误导，原因有两个：

[if !supportLists]1. [endif]我觉得被提拔的专业人士之所以表现得不理想，很有可能是在提拔之后，没有给予足够多的领导力训练。

[if !supportLists]2. [endif]这篇报告所表现出来的倾向，很可能会误导组织中领导力培养的方向，甚至会违背未来世界中领导不够用的趋势。

1、未来趋势：人人都有可能成为领导者

我们先说领导不够用的趋势。未来的组织是什么样？这个问题在第一模块复盘的时候，我已经说过了。我认为，未来的组织无论法定权力的来源如何，本质上可能都是倒三角的。组织会由一线的工作单元所驱动，而在一线工作单元里，领导者和团队、合作者，甚至客户，都是一种协同互动的关系，这个组织就是靠领导力推动的。于是，人人都可能会成为领导者，整合公司内外部的资源。而法定权力意义的上级只是整个工作单元的支持者和协调者。

我们可以用今天装修公司的结构，来近似地想象这种未来组织的结构。工地的项目经理是领导者，也是整个项目的主导者和协调者，客户经常会参与到设计、施工、质量监督等环节里边，合约常常会被突破，设计师、不同工种的工人，无论是企业的正式员工，还是临时请来帮忙的协作者，都是领导者要去管理的对象。为什么会有这样的结构呢？因为只有这样的结构，才可以最有效地利用资源，满足客户不断变化的、有差异化的需求。所以，领导力是未来组织中最重要的能力，因此我在开玩笑地说，领导未来会不够用。

也许你现在还没有在领导岗位上，所以，你前三天听我课的时候，可能一直觉得自己是个局外人，但今天，我想对你说，你将来极大程度上会成为一个领导者，你想躲都躲不掉。

也许你会说：“我行吗？我身上既没有布林和佩奇的专业能力，也没有宁高宁拍案而起的气魄，更没有杜鲁门扔了原子弹以后所谓的担责精神。总之，我不是当领导的材料，我没有那种特质，我当不了领导。”但我告诉你，领导力大师班尼斯说：“你行。”

班尼斯说，领导力不是天生的，而是后天造就的。班尼斯还说，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，他们只是想充分自由地表现自我，结果都成了好的领导者。难道你不想成为一个想充分表现自我的人吗？

沃伦·班尼斯(WarrenG.Bennis) 管理学家 组织发展理论创始人

2、成为领导者的秘诀:练习

成为一个优秀领导者的秘诀，其实很简单，就是练习。有一位著名的表演艺术家曾经说过：当你第一次演戏的时候，你是在演另外一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己。同样，当你不断练习成为一个好的领导者之后，你一定会成为一个好的领导者。

有一个故事，伴随着我走过30多年，下面我把它分享给你。30多年前，当我刚刚进入清华的时候，一下子见到了那么多厉害的同学，不免心生自卑。这时，一本自传深深地改变了我，因为这本自传告诉我：练习有多么重要。

这本自传的作者是位意大利移民的后裔，因为不喜欢工程师的工作，跑去做销售。销售是和人打交道的工作，能做销售的人一定要有影响力。但是，这个小伙子很害羞，一拿起电话就紧张。所以，他每次打电话之前都要一再练习。他在自传里说，“学习推销技巧需要花很多很多的时间，需要很多的努力，你必须不断练习直到使之成为本能反应为止”。经过练习，后来，他成为了优秀的销售员，更被提拔成为一个大部门的领导。

请注意，这本自传的作者就是销售员出身，和我前面提到的那个研究报告里的研究对象是一样的身份。这就是为什么我从一开始在直觉上就怀疑这份报告的结论是不是真的有意义，尽管很多人会认为这个报告是有道理的。

还是回到自传。为了成为一个优秀的管理者，这位移民的后代专门跑去参加培训班，学习如何公开演讲。他自己说：“激励别人的唯一方式就是和他们沟通，而沟通就是说和听。领导者就是要激励别人，所以必须要练好说和听。”当他自己练习演讲几个星期之后，他说自己的心情开始放松了。后来，他不仅可以滔滔不绝地讲，而且还经常觉得时间不够。练好了说，再练习倾听。他说：“你未必采纳下属的建议，但你必须要给予他们正面的激励，而耐心倾听就是这样一种重要的激励。”他认为，卓越的公司和普通的公司，差别就在这里。

这个练习的故事，我记了30多年，也用了30多年。我的体会是，只要练习，人人都可以成为领导者，可以成为优秀的领导者，而这里的秘诀就是：反复练习，永不自满。

李·艾柯卡（Lee Iacocca） 美国商业偶像第一人

现在我可以告诉你，这本自传的作者叫艾柯卡。1978年，在福特汽车工作了32年、做了8年总裁之后，艾柯卡被解雇了。他离开公司那天是他52岁的生日，他没有选择退休，而是进入到当时濒临破产的克莱斯勒公司。1984年，在艾柯卡的努力下，克莱斯勒起死回生，艾柯卡成了美国英雄，他也报了福特开除他的一箭之仇。从艾柯卡的回忆里，我懂了一个道理，就是领导力是可以学习的、可以练习的。这也印证了领导力大师班尼斯的话：领导力是可以后天训练的。

根据我的观察，我觉得，很多专业人士，在走向管理岗位之后，之所以会出现问题，根本原因是他们并没有意识到自己身份的变化。

[if !supportLists]1. [endif]他们没有意识到做领导和做业务，是完全不同的两回事；

[if !supportLists]2. [endif]他们没有做出一个练习的计划，下决心改变自己，通过练习提高自己的领导力；

[if !supportLists]3. [endif]他们没有表演经验。有人曾经说，做领导，在某种意义上，就是一种表演。要通过精心准备，先把自己演成一个领导。要精心安排表演的场景，要认真准备自己的台词，同时不断地改善自己的演技。

整整十年前，李嘉诚也曾经现身说法，谈论他的领导力修炼心法。李嘉诚说：“当你走到那个位置之后，你先要想的是，你是想当老板还是想当领袖？这是最重要的问题。当老板简单，你的权力来自于你的地位，你的地位来自于你的知识、努力，也可能是上天的运气，地位摆在那，当老板容易。但是，要想成为一个领袖，就比较复杂。因为除了你的能力，还要注意你的态度，注意发挥你人性中的魅力，感召他人，让别人自觉自愿地为你卖力。”李嘉诚说当老板，你自我感觉很伟大，但是别人都会感觉很渺小。可是你作为一个领袖，别人的感觉会很好。

显然，艾柯卡说的是学习做领导的方法，李嘉诚说的是做领导的心态。而通过不断地磨练，让自己越演越像，则来自于很多领导者的成功经验。我最近一次听到通过练习来演成领导的，是脸书的COO桑德伯格。因为是女性，每次要在大男人中间扮演强者的角色，桑德伯格最开始也是紧张的，但是用她自己的话说，演得久了，就成了真的。

总之，我认为，成为未来的领导者，是你的宿命，你是躲不过去的。这就是为什么我的管理学，在体系设计和内容选择上强调领导力、强调团队的原因。

课后思考

敢不敢挑战你的未来角色，以及在当下如何进行准备，这是你今天需要思考的问题。

030讲：有效追随｜一个提高影响力的极简工具

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天和你分享的内容，是如何创造有效的追随者。今天的内容和以往的内容不同，我要和你分享一个管理工具的用法。把今天这个管理工具学会了，力争做到举一反三，你的管理功力必将大增。

1.追随者表格：区分5种追随者

我们首先讨论一个概念——“追随者”。大的概念，我应该不用细说了，“追随者”其实就是和领导者相对应的、受到领导者影响力支配的那些人。领导者和追随者，是组织中的两个角色，它们相互对应地存在着。我们前面花了那么多的时间讲影响力，其实就是想帮助领导者超越管理者的层次，把更多的下属转化为追随者。不过，追随者也是有程度分别的，每个领导者都应该对追随者的状态有更清晰的细分。

1992年，管理学家凯利在采访了大量的领导者和追随者之后，总结了5种追随者的风格，并按照两个维度，把他们画在了一个坐标里。这就是著名的“追随者表格”。凯利对追随者的区分采用了如下两个标准：

[if !supportLists]1. [endif]追随者是否积极。积极的追随者可以全部身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性。

[if !supportLists]2. [endif]追随者是否具有独立性和批判性思维。

“批判性思维”最近很时髦，是西方管理学界兴起的一个新概念，意思就是说：

[if !supportLists]· [endif]一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全；

[if !supportLists]· [endif]这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。

凯利使用这两个标准作为一个坐标的维度，来对追随者进行分类，于是，就把所有的追随者分成了五类人，准确地说是把一个领导者的所有下属分成了五类人。他们依次被称为“ 有效的追随者 ” 、 “ 循规蹈矩者 ” 、 “ 不合群的追随者 ” 、 “ 实用主义的生存者 ” ，以及 “ 被动的追随者 ” 。

凯利的“追随者表格”

有效的追随者，是领导者最值得依赖的对象，因为他们能够积极地投身在组织的目标之中，同时，他们又不简单地盲从，有能力进行独立客观的判断分析、敢于发表不同意见，敢于担当，对组织的目标负责。可以说，如果一个领导者没有私心，一心为组织的目标着想的话，有效的追随者越多，组织就会越高效。我前面所说的“打造有进取心的组织”，说到底，就是要创造更多的有效追随者。

落在第一象限的人，在组织中并不是太多。很多人态度倒是积极，但是，并没有太多的独立性和批判性思维的能力。他们落在了第四象限，也就成了循规蹈矩者。他们的特点是惟命是从，从某种意义上表现出来的，很像一个盲从者。还有一些人落在第二象限，他们的独立性和批判性思维能力倒是够强，但是，因为各种各样的原因，他们态度消极，甚至对于组织表现出了一定的破坏性。这种人叫做“不合群的追随者”。落在第三象限的人，是一些基本没有什么价值的下属。他们既没有独立思考的能力，也不会积极主动地参与组织的事情，他们被凯利称为“被动的追随者”。

凯利这个坐标，最有创意的地方，是他围绕着原点定义了一群“实用主义的生存者”。这些人见风使舵，善于隐蔽自己。在达夫特的一本权威教科书《领导学》里，对这样一群人作了如下描述：“这些人多半是出于政治原因而逃避风险，恪守现状，政府官员中常常表现出这种追随风格，因为他们要在很短的时间里完成自己的工作。”

2.如何确定下属在哪个位置

好了，我们终于把这五类追随者，或者下属的特征描述完了。很多管理课，讲到这里就结束了。但我们的课才刚刚开始，我请你把你的主要下属都放在这个坐标里。如果你没有下属，你一定是别人的下属，就把自己放在这个坐标里。

放好了以后，我想请问你，随便选一个人，你能不能告诉我，他为什么被你放在了这个象限里，而不是别的象限？管理学的工具价值全部都在追问之中。所以，我请你认真思考一下这个问题。

还记得中学的数学吗？在坐标上，定位一个点，是需要两个值的，横轴有一个值、纵轴有一个值。以横轴为例，我们对一个人的积极性进行评分，比如0到5分就是消极的，得0分最消极，得5分算是中间状态，而得到5到10分就是积极的，10分是最积极。我们也用同样的方法来定义纵轴，请注意这里的原点，它的坐标值是5和5。正是基于这样的定义，我们才建立了这个坐标。

于是，一个人之所以被你放在第二象限，呈现为一个“不合群的追随者”，一定是因为这个人的得分，比如是（2，7）。他的独立性和批判性思维的能力得分是7分，这是纵轴的得分，因为它高于原点，所以在整个坐标的横轴上面。而横轴上他的积极性得分可能只有2分，比5小，所以它就在原点或者纵轴的左面，总之他是落在了这个坐标的第二象限。

那么，接下来，我还要问你：为什么这个人在积极性的评分上面，你只给了他2分？你是根据什么给的？为了回答这个问题，我帮你准备了一个表格。

首先你想想，都有哪些因素会影响一个人的积极性。比如，你可能想到我们以前提到的工作动机，你也会想到上下级关系等等。这些因素都会影响到一个人的积极性。列好了这些内容，接下来，你肯定会想到，这些因素，对积极性的影响的程度会不一样，比如工作动机可能更重要一些，比如说，大概占40%，上下级关系次要一些，大概占30%，也就是说根据百分比我们给了不同的权重。当然，这些数字都是在打比方，占比反映了不同因素影响的大小。

好，有了影响积极性的这些选项、这些因素，同时也给了它影响的权重或者影响的程度大小，接下来，我们就可以给这个选项打分了。打分可以由你自己来打，也可以由这个人自己打，还可以由独立的第三方来打。不同的人打分肯定不一样，反映内容也不一样。不过，不管是谁来打分，最后都要把所有的分值乘上权重，然后再加总起来，得出加权的分值。你之所以给这个人2分，道理就是加权的分值应该是2分，所以你把他画在了第二象限。

3.利用图表工具辅助领导力修炼

在表中被你放在第二象限的那个人，在诸多影响积极性的因素中，肯定有一项是得分最低的。那就围绕这一项，请你再进一步想想，为什么这项的分最低？是什么样的历史旧事，或者是什么样的现实情况影响了他这一项的得分？你可以运用什么样的办法，使用什么样的管理动作，去影响他这个因素的得分？

你现在意识到了吗？当你努力改善他的得分的时候，比如他的坐标定位开始向右方移动的时候，你就在提高自己的影响力。而你真的影响到他的积极性的时候，你不就成为了一个有效的领导者了吗？我们又画表又弄数字，最后的结果其实是希望找到背后的影响因素，然后通过行为、通过我们的管理动作影响他去改善自己。

我相信，你一定希望自己成为一个有效的领导者，那就意味着你希望下属更多地都进入到第一象限。那好，当你给每一个下属都作了上面的一番分析之后，你是不是可以把共性的东西归归类？然后想想你怎样靠一个关键的管理动作改变更多的人？有了这样一个观念，你接着再想想，通过什么样的动作，可以把尽可能多的人从第二象限移到第一象限？有哪些人是光靠你的动作，无论如何也影响不动他们的？同样的道理，你怎样可以把处于第四象限的人上推到第一象限呢？

另外，在这个表格里还有一个很有趣的现象是：在某些特定类型的企业中，有大量的“实用主义的生存者”，他们围在原点周围，他们是不确定的，始终处于一种游移的状态，你又可以通过什么样的手段，像磁铁一样吸引他们，让他们总是偏向于右上方？这些都是需要你认真去考虑的。

总结：

今天的课，我教了一个管理工具给你，看上去是笨功夫，又画表又画图，其实是巧劲。学习管理学，一定要学会画图。你可能感到画图太难了。但我告诉你一个好消息，管理工作中，常用的图形不超过5种，我会在这门课里慢慢地教给你。其实，很多图形工具看上去用在不同的地方，花里胡哨的，但骨子里的道理都是一样的。

我和你分享一个我自己的经验：遇事多画图，这是我经常告诉自己的。只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了。我这么多年下来，为企业做顾问，遇到很多难题，解决之道就靠两条：

[if !supportLists]1. [endif]就是画图，一旦能够画出图来，就说明把很多事情理清楚了。

[if !supportLists]2. [endif]不断地提问题，像我刚才那样追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志，也就是你渐渐会“格”那个“局”的标志。

当然，也不是每件小事都要画图。可是今天不同，我们讲的东西是对你带团队有帮助的，你带的团队人员相对固定，把前面所说的图一次画细，把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。你只花一次笨功夫，以后不断地微调，不断地迭代，很值。

课后思考

把这张图以及图后面的含义都弄明白了，试着自己做一遍。