时隔一年，结合实践回顾一下之前学习的奈飞文化管理心得

一、准则一：我们只招聘成年人

1、只能雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人

传统企业依靠激励、程序、福利待遇；但是这些激励系统是静态的，通常会使目标实现更加困难（因为目标可能根据市场动态变化）。

因此我们靠的是招聘渴望挑战的成年人，并持续告知他我们的挑战

心得：个人认为这一条是奈飞所有文化践行的核心基础，因为如果招聘的人员没有足够的自驱力，那么在后续的原则实践都是很难践行的。一个不够成熟的员工，你是无法期待他自我达成你所需要的境界。而且会给团队整体氛围的营造形成负面的影响。

2、让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中去

营造良好的氛围能够最大的激励员工对工作的兴趣。

此前在传统的分享机制中，我们经常遇到要求每个员工每个月一定要参与一定分享课时，并且分享课时的同学可以获得绩效上的加成，但是这样的机制在落地的时候员工叫苦连天，首先课程质量参差不齐造成大量时间的浪费，很多课程不是大家感兴趣自愿参加导致到现场玩手机。课程时长太长让大家感到很疲惫。

基于我们团队刚刚成立，且对大数据领域都不够熟悉的基础上，我们组织了每周三一次的交流分享会，给予每位同学15-45分钟的分享时间，分享最近的习得；每个月选取一个最佳，这么做有几个目的：

1、让大家感受到团队的学习氛围，同时通过分享让大家了解到他人得进步，形成正向的竞争压力。

2’、小而快的密集培训频率可以让大家减少筹备压力，提取精华。促进交流。

3、全员性，才是营造这个氛围关键。传统的分享经常是让高技能等级的同学进行分享，初级的同学只能坐在下面打哈欠。因此在设立这个机制的时候要求初级的同学也要进行分享（这里需要主管进行适当的引导，发现初级同学的亮点，引导她学习可以分享的知识，或者抛出可以讨论的课题）每节分享课收益最多的，都是这个课程的导师，因此我们应该尽力让全员参与进来。

当然这样的学习机制也有缺陷，例如无法深入系统的学习等，因此还是要其他培训机制配合使用

3、打造尽可能简洁的流程和强大的纪律文化，不要让规章和制度限制了高绩效者

将A/B测试的原则，运用到团队管理中，如果这个事情没有用，那么我们就去掉它

不要一味的去想最佳实践，而是向客户交付一个最佳产品

心得：在以往我的经验中，测试质量的保障往往和流程管理是密不可分的，因此我们往往进入一个误区，不断的再现有流程上面堆叠新的节点来保障流程的完整性，但其实有时候删除流程节点是我们提高效率必要考虑的。

同时利用我们的工作特性，我们可以尽量避免通过人工来维护流程消耗成本，需要尽量去考虑流程自动化的可行性。自动化会比人工去保障流程可靠的多。

如果我取消了流程，那么拿什么去保障我的工作的完成：详尽透彻的沟通待完成的工作任务与面临的挑战以及竞争和环境。

二、要让每个人都了解公司的业务

1、培养基层员工的高层视角

帮助员工更好的理解公司的业务，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题和真正的联系，这样才有发现各个环节问题的机会。

清晰、全面的像员工解释决策理由

让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接 影响公司利润的

心得：我们需要不断的致力于让员工充分理解我们所需要达成的目标。我们要充分培养员工自己的决策能力与判断力，因为在日常的工作中，我们无法时刻监督他们一举一动，只有培养他们的格局与视野，才能够帮助他们在日常工作中做到更好的决策

2、员工的无知是管理者的失职

如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关的信息，要么的被告知了错误的信息

为员工提供更多的信息，才能更好的为企业助力

心得：事实上，对于员工的培养不仅仅局限于日常的分享培训，在一次次任务交付中我们应该注重信息目标的传达，不应该存在‘说了他也不懂’的心理

3、保持持续的沟通

如何确保员工目标与团队的是保持一致的：可以在任意时机随机抽查，问他在未来公司的目标等

保持双向沟通，善于提问：如果你不提问，你就不会得到答案

三、准则三：绝对的坦诚才能获得更加高效的反馈

1、如果对同事有意见，直接开诚布公的沟通，最好是当面沟通

刚刚收到批评的时候第一反应是跳脚，但是当你反思这个意见的时候可以站在别人的角度来思考这个问题

不给员工严格的反馈，会对管理员造成压力，他们不得不欺骗或者掩盖事实，进而导致丧失作出改进的机会

2、学会给出受欢迎的批评

不要带有情绪，可以对着镜子自我练习  或者录音自我听一下

不要针对人的定性，需要客观反馈行为，而不要上升的人的层面，对事不对人。比如“你不够专心”

反馈的内容要是可操作的，比如：你做的不错，但是还不够，这个是完全没有必要的

心得：当我们专注的致力于培养员工时，经常进入一个误区。每当员工达到一定的成绩向我们反馈时，我们经常会思考如何让他在再次进步，因此不断会给出一些改进的建议，但是我们经常忘记给予一些肯定的反馈。而是不断的给出负面的反馈，换位思考，这样对员工造成的压力是非常大的。

3、自上而下的树立榜样

一个练习：每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事，一件他应该停止做的事情，以及一件他做的非常好的且应该继续保持的事

领导者能够坦诚错误，员工就能够畅所欲言；员工也不要向上级隐瞒错误信息

4、透明的文化让错误无处遁形

透明的文化让大家无法相互指责责任，因为事实上这个决策是所有人都同意的，且你有机会去阻止它。

四、准则四：只有事实才能捍卫观点

1、保持真诚的沟通态度，以真正感兴趣你为什么会这么想的态度来交流

例如：你能帮我分析一下你为什么会这么想吗？

尝试站在对方角度上思考是什么样的经历或者环境局限/引发了对方这样的认知

2、保持意见，并用事实为自己争辩，而不是辩论的口才

尝试站在对方立场上进行辩论，寻找自己立场的漏洞

3、来自数据分析的洞察是对决策的补充作用而不是决定作用

指标不应该是一成不变的，应该是动态的

五、现在就开始组建你未来需要的团队

1、想象六个月后你的团队

思考6个月后这个团队和现在这个团队的区别

要取得六个月后的成绩，团队需要具备什么技能和经验？

从未来的规划出发，建立一支理想的团队  （确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决问题的人选、确认这些人选要怎么做）

心得：其实在这个上面摔了很多跟斗，由于一开始对业务与团队目标没有全面清晰的认知，以及在人员安排方面没有丰富的经验，导致后期组织扩展与人员安排调度受到了比较大的局限。在设定组织工作安排结构时我们应该经常反思：

这样的组织是否有利于人员的增长、

这样的组织是否能够很好的执行目标

组织对内部创新是否起到促进的作用等

2、选择从内部培养还是外部招聘

有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否处于前沿

3、不要把自己当成职业规划者

不要只给员工一半的工作量

不要试图寄希望于员工的成

鼓励员工去其他公司了解机会，保持流动，帮助团队在市场的定位与薪酬的评估

4、在公司不同的时期，需要不同的人员

在初始阶段，需要的更多是具备挑战性与抗压能力

发展阶段，具备经验

招聘解雇的准则是团队的绩效

PS：以上原则依托于强大的招聘供给线

六：员工与岗位的关系不是匹配，而是高度匹配

1、用人经理是首席招聘人员。

2、员工需要与岗位高度匹配

不是每一个岗位都需要爱因斯坦，但是每个岗位都需要一个适合的人

看一个人员是否匹配你的岗位，他解决问题的方式比他的经验更加重要

3、每一个业务至关重要的岗位上都要有一个一流的人才

4、主动让那些出色的人才离开。给顶尖的人才腾位子

下面这两条准则践行起来很有难度，跟很多其他因素挂钩，因此暂无心得。

七：按照员工带来的价值付薪

1、不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是落后的

2、薪酬与年度绩效评估流程无关，确定好决定薪酬的关键因素

3、如果不能针对所有岗位支付市场最高水平，优先考虑对公司业务增长最为重要的岗位

4、资历相当的应聘者应当获得相同的薪酬

5、建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断

八：离开时好好的说再见

1、领导层清晰地和员工说明未来努力方向与目标，可以更好帮助员工评估他们的技能能够在多大的程度上与未来匹配。员工也可以考虑这个是否是他们想要的。

2、如果员工表现的不够好，及时告诉他要么纠正过来要么去一家新公司，让员工去合适的岗位做富有激情的工作，而不是强留他在这个岗位上

3、取代僵化的绩效评估流程的是频繁的一对一会谈与反馈；而不是拖好几个月；根据组员的服务对象与协作伙伴的反馈进行绩效评估是很有必要的

4、评估员工的一个算法：这个人喜欢做的，及其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？