我从06年工作以来，一直工作在互联网公司，从外包乙方公司、到雅虎、淘宝、新浪、盛大、1号店再到现在岗岭集团。这些公司涵盖了cms企业站，web2.0社交、新闻门户、电商和游戏领域，在离开盛大加入1号店之前，我和几位盛大的中高层一起联合创业了近两年的时间。过往的这些经历，让我在不断反思关于互联网公司的一些问题 —— 互联网之于生意，究竟是什么样的关系？
1、C2C(copy to china)，国内互联网公司一直普遍缺乏原创能力，抢山头的成败取决于先发优势的速度和资本。从0到1的挑战与机会在哪里？
让我们复盘一下，这么多年下来，互联网究竟给我们带来了哪些产品？门户、邮箱、搜索引擎、电商、博客、SNS、团购、微博、在线视频。。。这些产品的发源地在哪里？美国。然后在中国是怎么生长起来的？copy to china，加班加点，拼命烧钱，用资本的力量甩开竞争对手，先挣用户做大山头，先垄断市场，然后再来想盈利模式。我印象很深的有几件事，当美国出现facebook的时候，中国出了校内网（现在叫人人网），不但功能完全照抄，连配色都一模一样，被行业内同仁戏称为facebook汉化版;当美国出现youtube的时候，中国马上有了优酷和土豆;当美国出现groupon的时候，中国一时间出现千团大战，蔚为壮观;当美国出现了zynga为facebook开发社交游戏时，中国马上有了开心农场;当美国出现twitter时，中国马上出现微博大战，当时我在新浪工作，新浪为了甩开竞争对手搜狐和腾讯，不惜成本的招人和推广;而最近最出名的恶性竞争当数滴滴和快滴了，当美国出现uber时，中国迅速有了自己的滴滴和快滴，为抢占市场份额不惜高额贴补用户，贴补最高时一天的贴补数额是4000万，烧钱烧到两家公司背后的投资方阿里和腾讯不得不商量合并事宜。
copy to china甚至都还算是勤快的，如果能不copy就坐享渔利，甚至copy都省了。我在盛大工作时，发现这家早早就因为代理游戏而获得成功的公司，完全不重视自主研发，认为自己辛苦研发出来的游戏要经历策划、美术、技术等方面的严格考验才可能从红海竞争中脱颖而出，如此高风险的事不如交给那些更专业的游戏公司来制作，而盛大则将精力放在谈代理上就好。你很优秀，我直接用就好，我挣的钱甚至比你还多，为什么要自己研发？
一方面从做生意的角度，我认同他们的做法，不管什么方式方法，能挣到钱，能为社会提供就业岗位，就是赢家。另一方面，我内心深处还是难以为copy to china模式自豪，为什么我们不能自己完成从0至1的创造？去年中国的一众互联网企业家去美国做访问，和美国的互联网企业家们进行交流探讨，看着中国山寨版产品的ceo和美国原版产品ceo会见的场景，我心里总难免害臊。
俗话说，一流的企业创造市场，二流的企业引领市场，三流的企业跟随市场。我们有一些二流的企业和更多的三流企业，我希望能看到更多的一流企业。而这无疑是困难的，从0到1创造蓝海谈何容易，哪来的市场，公司的技术团队靠谱吗，营销团队呢，钱够花够试错吗？即使人才和资源都有了，谁那么有创意又有眼光又那么勇敢敢于探索未知领域周时又背负得起试错失败的责任呢?就算完成了从0到1的产品创造，如何培养用户习惯，如何防止竞争对手抄袭，如何培养自己的核心竞争力守住劳动果实呢？专利？只有技术驱动的创新才有这玩意儿，如果是资源整合驱动的创新模式呢？如果是营销驱动的创新模式呢？
连创新工场都在鼓吹微创新，打着创新之名，做着copy to china之实，那么真正的从0到1机会在哪里，有没有可能成为一流的企业？
2、互联网思维的优势和骗局。获客成本、病毒传播、技术基因以及最重要的盈利模式。核心竞争力与盈利模式的问题上，不该掩耳盗铃。
小米爆红之后，雷军谈了个概念叫“互联网思维”，然后一时之间，互联网思维成了一个热门，仿佛是革命的冲锋号，是让生意好做的秘密武器。其实不然，雷军出身金山，多年来一直是做桌面软件开发的，扛的是民族软件企业大旗，看过他的一些文章，他坦承自己之所以反思互联网思维，原因正是因为自己过往缺乏这种思考，所以被互联网公司打得很惨，比如金山毒霸被360杀毒迅速干掉了。在这方面，雷军是有惨痛教训的，但他并非善用互联网思维的专家，比如他说硬件不挣钱，靠软件来挣钱，让用户参与试用带着问题上线产品，小步迭代快速更新，都是有待商榷的。周鸿祎进军手机市场时，就曾将硬件成本降低，靠软件服务收费的思维带过来了，甚至将这种思维当做自己弯道超车的秘密武器，甚至考虑过将手机做到“免费”的地步。在手机市场苦战数年后，周教主也开始反思所谓“互联网思维”是否在传统行业依然成立了。
互联网技术有没有优势，当然有：1、不需要实体店面，低成本24小时幅射全国;2、更新快，通过技术手段可以非常低成本的更新产品的软件部分;3、借助网络社交平台，可以让病毒传播以远高于线下的效率进行传播。除此之外呢？
曾经广告费用比传统渠道（电视、平媒、地推）低这点是成立的，但当下，线上的广告成本已经接近甚至高出传统广告渠道了，所谓的流量红利时代已经一去不复返。当下的消费主力人群已经不再关注传统广告渠道，连央视主持人面对网络视频节目的挑战，都大批离职创业，平面杂志大量关门，互联网平台已经成为年轻消费者的主力平台，完美逆袭。加上互联网+的大趋势下，广告费用一路水涨船高，流量为王，平台为王，获客推广已经成了千千万万公司互联网化的一座大山。
贴补用户呢？减少对广告的投放，将钱贴补给用户，然后希望用户帮助进行口碑传播是否可行？比如优惠券的转发什么的。借助网络社交平台，进行病毒传播是否可行？一定程度上是可行的，但要面对三个问题，1是贴补额度具体有多高，额度低了对用户越来越没有吸引力了，而额度高了，贴补的背后全是投资人的真金白银。靠贴补吸引用户作为手段不可持续，后面还是要挣钱的;2是用户忠诚度能否建立，当贴补停止时，生意能否持续。3是你的竞争对手也会和你干同样的事，这会让你无法降低自己的贴补额度，也不敢停止贴补。
有的同学可能会说，我们没有竞争对手哦，我们只要初期贴补用户推广，成功获客了就可以停止贴补了。那只有两种可能性，1是还没有竞争对手看到这个领域，不排除他们会追杀进来的可能性，届时该如何迎战？2更大的可能性是这个领域压根没什么油水，很难有盈利模式，所以除了你自己没什么人都兴趣进来。这两个可能性都是实打实的问题，特别是问题2，盈利模式的困难是个天坑，却恰恰是互联网人爱提的“先挣用户，再想盈利模式”的互联网思维。我接触互联网圈子的人时，发现圈子里的人要么毫不关心盈利模式，纯打工心态，要么觉得先挣用户再想盈利模式天经地义。而接触传统领域的人时，发现他们接地气得多，非常关心盈利模式，大多对互联网圈漠视盈利模式非常不解。
互联网圈的人有三个致命的错觉：1、高估了技术的力量，2、高估了产品的力量，3低估了营销的力量。peter thiel在《从0到1》中讲到，在硅谷，技术精英们觉得销售们不学无术，觉得产品本身好，用户就会自然涌进来，但事实上产品和营销是同等重要的，steve jobs和elon musk都是左手产品右手营销的双面天才。作为一个在互联网圈从业10年，其中尝试过自己创业2年的人，我特别理解peter thiel说的这席话。
事实上，公司核心竞争力分三类：技术驱动型、资源整合驱动型和运营驱动型。其中技术驱动型的典型代表是google，它都致力于技术产品化，将先进的技术变成公司的产品，探索人类的未来生活方式，比如无人驾驶、人工智能、基因工程，google拥有大量的资金，聘请了来自全世界科学家级的人才，它非常重视工程师文化，提供着宽松的工作制度和优厚的福利待遇，技术门槛是它的核心竞争力;资源整合驱动型的公司非常多，比如groupon，在技术上毫无亮点，但它创造了团购的模式，通过地推团队打通广大中小商铺，为用户和商家提供了在线平台，打开了O2O的序幕;运营驱动型的公司比如twitter，既没有技术亮点，也无需整合线下资源，将行业领袖吸引至平台，并创造热门话题供用户讨论消遣就可以了。
那么我们呢，我们的核心竞争力来自于哪儿？于竞争对手，我们如何拉大和他们的差距，于用户，我们如何吸引他们认同我们？这是两个不同的问题，都很难回答。互联网流量红利衰减严重的今天，互联网人三个致命的错觉，会让创业成为一件失败率极高的事情。当千团大战、移动互联网掘金、O2O接二连三掀起万众创业大潮时，仿佛不谈创业就是没有理想，不去什么什么咖啡聚个会就是落伍了，仿佛投资人的钱都那么好拿，创业团队那么好建立，产品的研发和推广都容易得手到擒来。在这个意义上来说，雷军的互联网思维，滴滴的补贴用户都为这次创业狂欢打了针错误的兴奋剂，让创业者们有了借口有了榜样去回避真正应该思考和面对的问题。你的技术足以创造新的蓝海领域，并形成专利壁垒？你的地推团队和人脉关系足以建立新的资源整合平台？你的运营团队足以解决产品冷启动问题并持续保持用户热情，产生更多UGC内容并形成良性循环？好，那么说说，你打算从哪儿开始，半年后如何，一年后如何，两年后如何，五年后如何？战术可以变，战略是否应该清晰？
为什么我觉得先挣用户再想盈利模式这个思维是个骗局？很多同学会举例QQ和百度。君不见QQ在找到增值服务，百度在找到竞价排名这盈利模式前，都是差点低价把公司卖掉的呀!他们的成功是非常幸运的，是特例是传说。更多的情况是开心网、千千静听、遨游浏览器和电驴。即使用户量上来了，也需要像当初的QQ和百度那样开脑洞踫上个正确盈利模式完成凤凰涅槃才能活下来。而互联网用户天生就是习惯免费模式的！这道盈利模式的槛比想象中更难以逾越。所有跟你说先挣用户再想盈利模式的所谓互联网人，只有两种：1是糊涂蛋，看不清，被人忽悠了的；2是揣着明白装糊涂的人，忽悠冤大头，忽悠前一种人的。忘了QQ和百度吧，他们真的只是传说，你没那么幸运的。没等你找到好的盈利模式，资金链就很可能断裂了。
目前为止，互联网企业基本上只有两种方式挣到了钱，1是2B，从企业身上挣钱，无论是走广告路线，还是走业务支持路线，2是2C，但充分深度挖掘人性的弱点，比如虚荣之于网游。红海竞争程度和盈利模式难易成正比。门槛越低的领域越苦逼，钱少事多，所谓闷声发大财的领域，要么小众领域，专业门槛高，要么有特殊的人际关系，排他性垄断。真正的一流企业，应该是去创造市场，有行业壁垒，有清晰盈利模式，有高收益的。而这，既需要人才，也需要时势机遇。
3、从0到1创造市场摆脱copy to china的魔咒，以及清晰的盈利模式和高门槛的行业壁垒，答案在哪里？在传统领域的互联网化。
互联网+不同于纯互联网公司，其实公司最重的核心资产来自传统领域的积累，这不是招几十个程序员回来拼命关小黑屋加班，然后拼命烧钱做广告推广就可以解决的。sns大战、博客大战、邮箱大战、微博大战那种拼速度拼资本拼抢占市场份额快慢的玩法是绝对不成立的，互联网+没法速成，行业积累，传统领域专家才是这家公司的核心资产，新浪、网易、搜狐、腾讯这种传统互联网大玩家无法再像之前那几波一样，依靠互联网技术人才和流量入口来形成一个排他的互联网玩家俱乐部。再也不会有人说“狗日的腾讯”了，因为对于互联网+企业，腾讯也无法撼动你的行业壁垒。
传统领域天生就是盈利模式清晰的，没有造血能力，公司压根不会存在。而在用户付费习惯上，越偏向传统领域，越容易让用户觉得付费理所当然。比如让用户付费下载mp3有困难，但如果让用户付费在网上买衣服就天经地义了。所以在用户群壮大以前就资金链断裂，或者用户群做大了，也只能靠广告模式挣钱的困扰不会在传统领域互联网+下发生。话又说回来了，同样是挣钱，有的领域挣小钱，比如卖卖白菜什么的，有的领域挣大钱，比如卖卖房子。这中间又有高频和高arup值问题，比如你会天天买菜，但一辈子也买不了两次房。什么领域既挣大钱，又偏高频，又有行业壁垒呢？这是个非常值得深入思考的问题，都说选择比努力更重要，“你值得投入什么领域深耕”说是职业生涯中最重要的问题也不为过。
互联网因为时代的原因，本质上虽然只是工具，用于辅助和创造新的生意玩法，但因为它看似有科技含量、时髦以及存在大量短时间暴富的成功案例，让互联网有了一种特殊的光环。互联网人三个错误的认知与这种光环有直接关系，错误地放大互联网的优势，无视传统领域多年来积累下来的宝贵经验是愚昧和傲慢的。互联网创业的超高失败率就是代价。互联网人应该放下傲慢，深思生意的本质和公司的核心竞争力问题，如果成为互联网暴发户的可能性已经越来越小，即便成为暴发户也越来越难以持续维系，那么我们该面对一个更直接的问题：如何提高公司成功率，哪怕慢一点哪怕苦一点，我们该做什么以及如何去做？我非常同意一个说法，叫做“守正出奇”，在我看来，“正”是什么？“正”是传统领域的玩法，实打实地积累行业壁垒，实打实地做营销推广计划，忘掉什么社交网络病毒式传播，什么不花钱凭用户口碑就做大做强，“奇”是什么？“奇”是互联网技术手段带来的灵光一闪，带来的事半功倍，“奇”招应该频出，应该经常去思考，但不能完全寄希望于公司的暴发式增长和核心壁垒源自“奇”，哪那么容易就想出个新的资源整合的点子？哪那么容易就技术突破驱动了新的产品形态？哪那么容易就搞了个病毒式传播，不用钱就几百上千万的转发和阅读？“奇”从来都是低概率事件。
除了用户体验相关的书之外，最近我也读了大量传统领域专家们的书，比如宝洁资深总监写的《小成本做大品牌》，商学院教授写的《影响力》《引爆点》《疯传》《长尾理论》《爆款》《异类》，WII的策划负责人写的《心想事成的创意整理术》，心理学家们写的《怪诞行为学》《乌合之众》，企业家写的《无印良品》《设计中的设计》《从0到1》，很多人的观点非常非常棒，这些观点中有些和互联网结合得很好，有的和互联网精神截然相反，但绝大部分观点都相当有说服力，看得出来是经过了大量实践验证的经验之谈，都是智慧的结晶。虽然技术在变革，但人性却是惊人的相似的，这些书看到后来，发现他们关注的其实全是“人性”。用户体验、营销推广、产品定位说白了，全是在研究人性，专家用户如何、主流用户如何、有钱人如何、穷人如何、年轻人如何、年迈人如何、男人如何、女人如何。。。
雷军推崇爆款策略，推崇无印良品。在看过《爆款》和《无印良品》这两本书之后，我反而觉得小米快速成功的秘密并不在互联网思维，反而在传统领域的智慧里。
如果我们重视这些传统领域的智慧结晶，丢掉互联网的光环，围绕人性去深入思考，运用传统领域专家们总结的结论，会如何？也许我们成不了暴发户，但如果方向对了，而步子走在“守正”的道路上，踏实而沉稳，假以时日，会不会形成坚实的行业壁垒，而盈收与用户习惯培养也都可以一路绿灯？我想方向对了，方法对了，就不会输得很惨，而我们需要的是找方向、找方法和一些耐心。
