作者：宋子义
职业经理人的《一位总经理的辞职信》和老板回复的《总经理辞职信的回复》在企业管理杂志发表后，在各类论坛引起了广泛的争议和探讨，在某种程度上折射了当代经理人与老板深层的纠结困境，以下是两种观点的博弈：
双方争议点老板观点职业经理人观点
笔者有幸认识这两位当事人，五年后企业再想涅槃重生，已今非昔比。当初，如果彼此能够坦诚深入的交流，正确的认识并准确定位，这对欢喜冤家本是一对绝配：该总经理本来是配合老板的绝佳人选，如果老板不想退出管理，就不应该把职业经理硬生生地安到了总经理的位置，而是作为自己的副手；哪怕退一步，该总经理任职后能帮助老板解开对老臣感恩的心结，而非采取理性、冷血的做法；反过来，如果老板能适时学习和改变，敬畏流程和制度，哪怕退一步，面对1/4是亲戚的复杂环境下，进行充分的授权，并协助解决老臣们的外围问题，而不是鱼与熊掌兼得的瞻前顾后……也许各取所长后，能演绎出彼此事业的辉煌。可惜这个世界没有如果，双方过于自我导致了无法挽回的结局。
在扼腕叹息的同时，对目前职业生态的警示又是什么？下面从五个层面进行分析。
一、老板与职业经理人博弈的根源在哪
中国的职业环境中，鲜有空降高层职业经理人与企业长期成功合作的案例，即便职业经理在职期间取得了不错的业绩，最终的结局也未必能皆大欢喜。有些企业甚至一年能换几个总经理。职场中，老板与职业经理人这对欢喜冤家，在不信任中维系着脆弱的关系，一旦遇到风吹草动就立即各奔东西。
在山东遇到过一个很有意思的老板，他告诉职业经理人，如果你能投资进100万，那他一个多亿的企业就放手让该职业经理人全权操作。从中也不难看出，老板对企业风险的担忧。
其实，回归到简单的逻辑就会发现，如今的职业环境，老板与职业经理人之间存在两个先天的悖论。
第一个悖论：没有长期共同利益的驱动，却不切实际的期望各自长期利益最大化。眼下职业经理人的角色是什么？用一个比喻来形容，企业相当于一个孩子，老板就是这个孩子的母亲，职业经理人就是这个母亲雇来的保姆。母亲总期望这个雇来的保姆能像对待自己的亲生孩子一样，而不仅仅停留在受人之托忠人之事，但发现保姆这个外人就是用心不够，而母亲要为这个孩子的终极未来负责，因此就很难放心、放手，导致过段时间不得不另请高明；而这个保姆认为，没有几个保姆愿意跳来跳去，可是当某一天自己的阶段性价值失去后，利益还有保障吗？因此打工就是打工，完成任期目标即可，怎么可能像亲妈一样动用自己的资源甚至自己输血来培养雇主的孩子呢？即使孩子未来飞黄腾达了，还会记得反哺这个昔日的保姆吗？也许那时早已天各一方，所以一旦感觉不爽，就会立即另择明主。职业经理人和老板的合作关系就在这种纠结中循环演绎着。
第二个悖论：思想不统一，标准不统一，却试图把对方变成自己思维的影子。企业管理的过程中，如同父母教育孩子，按说父母二人对孩子的目标、责任都高度一致，但在教育孩子的观点上却很难取得一致。有意思的是，在实际管理中，母亲却在不停的插手保姆的管理，在一边要求保姆这样那样，她忘记了是自己的管理方式出现了问题，才聘请的受过专业训练的保姆来教育、管理自己的孩子。而保姆，又过分理想化了母亲，认为做母亲的应该这样应该那样，只知苛责却不去自省。
作为主动权在握的掌舵人老板，如果不明白上面的两个悖论，建议不要轻易招聘职业经理人，因为自己并没有深刻理解老板与职业经理人内在的逻辑关系。
至于上面的第一个悖论，关键在于，如何破除彼此的“保姆”心态，将企业、老板和职业经理人三者共同捆绑到一条船上，变成一个责任共担、利益共享的共同体。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。故此可以考虑利用“在岗股”的利益分配模式，来实现彼此长期合作并全力以赴的目的。“在岗股”的含义是，只要在岗，每年都会根据企业效益进行利润分红和配股，但任何原因离职，股份都会自动失效，不过离职时可以根据合作的年限，如3年、5年、10年等分阶段计算在岗股折算现金的比例（其实即使10年前的股份全额折算成现金，因通货膨胀等因素，与当下的面值也不是一个概念），让职业经理人既有长期奋斗的动力，又有能解除其后顾之忧的保障。在岗股的另一层含义在于，一旦企业遇到风险，譬如现金流出现问题，如果每个人投入10万就能避免自己的100万在岗股打水漂，可能权衡利弊的结果，这些核心员工就会主动选择以小搏大。当然，前提是老板在分红时的财务数据必须诚信，有了老板的利益共享，员工才会责任共担。
至于上面提到的第二个悖论的解决，在后文的第三部分中进行阐述。
二、老板与职业经理人合作的基础是什么
老板与职业经理人有效合作的基础，在于拥有共同的追求和价值观，在厘清角色定位和权责的同时，彼此秉持开放、包容的心态。此所谓物以类聚，人以群分，这将决定双方合作的深度（授权程度）。
目前职业经理人与老板的合作关系是先试婚，后恋爱，再结婚。当然也有心急的，不恋爱直接结婚（正式公布职务），结果就出现了闪婚。中国式的老板与职业经理人的合作，开始是怎么都好，但“蜜月期”一过，彼此感觉怎么都不满意，有些干脆一拍两散。
合作顾名思义，就是多方共识的统一。良好的合作，基于各方彼此的相融，是不断摒弃自己偏见，取长补短的一个过程。
而一个企业从几百万到几十亿的发展过程中，都是由多个发展周期或阶段构成，随着人员、规模的膨胀，既有的管理模式，往往只能支撑某一阶段的发展，到一定程度就变成了制约因素，要想实现螺旋式发展就需要不断的管理创新，而徘徊后的每一次的螺旋上升，对企业来说都是一次艰难的“坎”，对原有的核心管理团队也是一次蜕变的洗礼。这时，如果核心决策者不能反思自己，突破自己，企业就会陷入停滞进而衰退。
因此站在老板的角度，要清醒的认识到企业目前的现状，了解自身管理存在的局限。并在招人前要反复自问：招人的目的究竟是什么？企业需要突破的瓶颈是什么？问题的根源究竟在哪？未来要做哪些方面的变革？需要匹配怎样类型的人才？团队的角色应该如何搭配？将来可能遇到的困难会是什么？企业变革的风险有多大？招人是基于快速发展的短板弥补还是停滞不前后的破旧立新？是局部的问题还是全局的问题？招聘的岗位需要的是短期还是长期？企业都做了哪些迎接准备等等。而在权衡职业经理人薪资时，眼光也不能仅仅局限在聘一个人花了多少钱，而是应该看到如果不聘这个人，企业未来的损失有多大，包括企业发展的机会成本等。同时还要辩证的看待人才的问题，分析该职业经理成功的经历是基于什么样的环境，在其他企业业绩佼佼者，在自己企业未必就能有效的发挥。适合才是最好的。
而站在职业经理人的角度，要认清自己的优势劣势，自己的强项在哪，善于解决哪类问题；弱项在哪，如何才能有效规避。正式合作前还要弄明白：企业为什么要招聘这个岗位？是一直空缺还是汰换？原因在哪？企业目前管理的现状怎样？现状与老板期望的目标差距有多大？自己有多大的把握能解决？自己处在职业发展的哪个阶段？现阶段是寻找短期成长的平台还是长期合作的对象？老板的风格如何？包括企业文化与自己的价值观是否相容等等，这些都要一一想明白。如果发现自己没有金刚钻，就不要揽那瓷器活，免得届时对双方都是伤害。如果想找一个一生为之奋斗的事业，那就要看老板是否值得追随。当然，职业经理人也要理解，作为企业掌舵人的老板，毕竟在特定的历史环境下，形成了多年颐指气使的习惯，现在突然来了一个婆婆，连自己的行为都要受约束，必然一时难以适应，观念的转变需要一个逐步的过程。
人之相惜惜于品，人之相敬敬于德。观其人，知其事，往往人圆满了，其事业才能圆满。而老板与职业经理人之间，也需有充分的思想准备，这个世界上完美的合作根本就不存在，彼此要接受有缺陷的完美。只要对方的品德、胸怀和必要的技能没有问题，足矣。如果对方是一个将承诺看得重于生命者，此为贵人，可终生追随或选为左右。
三、如何实现老板与职业经理人战略思路的配合
战略是对该做事情的统筹规划。老板与职业经理人战略思路有效配合的前提，是双方对企业愿景的认识统一，标准统一。这种认识的统一程度将决定双方合作的宽度（允许管理的幅度）。
战略是一个企业发展的 “纲”，纲举目张，在管理中，再高明的战术也无法弥补战略的失误。因此在确定目标计划时，要慎重、严谨、合理。在确定之前，老板和职业经理都要面对四个层面的问题，想干什么，要干什么，能干什么，应该干什么。想干什么是以自我为出发点，具有浓厚的个人需求色彩，其中不乏思维习惯的陷阱；要干什么是以组织为出发点，客观需要解决的各类问题；能干什么是企业现有资源只能解决其中的哪些问题；应该干什么是根据轻重缓急来决定事情的先后顺序。
不同的企业，往往有不同的文化积淀。作为老板，要如实告知企业的现状，管理的症结，问题的原因，期望的结果。然后明确不同阶段的目标要求、彼此的角色定位、职责的界定和激励方式，责、权、利如何划分等等，必要时可以形成书面备忘录。如果担心未来有太多的不确定性，至少要明确第一阶段的任务目标和角色定位，哪怕借职业经理人之手清君侧，也要如实相告，否则以职业经理人的智慧和判断力，很快就能觉察出老板的意图，同床异梦的合作，不可能获得理想的结果。
而职业经理人要在既定的时间内迅速了解组织的现状，尽快拟定出以组织目标为出发点、切实可行的行动计划，包括需要的资源，可能遇到的问题，需要采取的措施，以及每个阶段段输出的结果，然后与老板深入沟通达成一致。
一旦计划确立了，彼此就应该尊重这种工作的契约。职业经理要定期主动向老板汇报工作的进度和遇到的问题，并一起协商解决。有些敏感的问题即使有把握处理好，也要及时征求老板的意见，目的让其参与和了解事情的过程，以弱化小报告的影响。因此，除草的最好办法，就是种上庄稼。
在计划实施过程中，老板的任务是监督计划的完成情况，最好不要对过程过分干预（经济问题除外），对一些自认为没必要的措施不要轻易否定，也不要越级指挥，更不要强令对方按自己的思路去运作，而是多听一下职业经理人的解释。因为道理很简单，用自己的思路管了这么多年，连最权威的老板都不能有效实施，遑论对一个资源匮乏的新人？
计划能否有效执行，既是对职业经理人管理智慧和实际管理能力的考验，也是职业经理人获取老板信任的基础。
笔者接触过几个二次创业成功的企业，无一例外都是老板首先意识到自己的观念和管理方式需要彻底的转变（老板是决策者），然后心态归零，重新提升自己，并通过引进职业经理人进行必要的授权，实现了再次腾飞。然而可怕的是，大多企业的老板被昔日的成功冲昏了头脑，固执己见，看不到自己才是问题最大的根源，导致企业未老先衰。因此，尽管没有一个老板想让自己的企业倒闭，但客观事实是，中国企业的平均寿命只有短短的2.9年。
四、如何成功实现工作的推动
战略为道，是做什么，是理性思考的结果；推动为术，是怎么做，是管理的艺术。职业经理人的成败，往往不是死在业绩上，而是死在关系处理上。
职业经理人空降到企业后，大家往往处于一种观望状态，自己的一举一动，都被密切注视着，这时一招不慎，有可能满盘皆输。而一个企业的颓势往往是长期管理不善的结果，冰冻三尺非一日之寒。在企业招聘时，连老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理人面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，老板急切的变革期待等等。
因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据，要知己知彼，谋定而后动。故此，当看到企业满眼都是问题时，不要急于下结论，更不要自恃以前那点所谓的业绩，以为真是人家企业的救世主，认为“东吴”无人，便眼睛朝天，缺少了敬畏。一个企业之所以能发展到今天，一定会有她独特的地方，要怀着谦卑的心态去多了解、分析、学习和借鉴企业积淀的那些宝贵经验，进而有效的融合，而不是来个全盘否定甚至摧枯拉朽。
其实对部属来说，最关心的往往不是谁来当他的主管，而是关心谁能给自己带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用。一般而言，职业经理人面对的组织，往往是历史业绩较差，甚至是前赴后继牺牲过很多“先烈”的环境。这种组织往往人心涣散，员工甚至早已失去了信心和耐心。因此职业经理人要充分利用与老板的“蜜月期”，多为员工办一些“实事”，以得到部属的拥护，然后选准切入点重新点燃他们的信心和希望。
在开始时，可以设定一个较易实现的目标，在完成后兑现你的奖励承诺；然后不断地用阶段性目标激励来强化部属对你言出必行的心理预期，在员工眼里塑造一个“言必行，行必果”的领导形象。只要员工信任产生了，工作推动就会势如破竹。当然，期间要激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。
在实际管理中，“刺头”是职业经理人永远无法绕过的一个“坎”。这种标志性事件能否合理、巧妙的处理，将决定职业经理的威信和寿命。总经理辞职信中的当事人，就是因为对老臣“刺头”的处理不当，没能获得大家的拥戴，不得不黯然离开。因此，在正式推动工作前，职业经理最好能事先从老板处获取必要的人事权和奖惩权，这对自己未来开展工作至关重要，也是自己将来破除既得利益壁垒时的杀手锏。同时，还要与老板约定需要配合遵守的某些制度和流程。因为法之不行，自上犯之。
当某一天遇到“刺头”时，首先要了解对方这么做的真正原因是什么？是想考验你一下，还是想证明自己的水平更高？如果对方为了满足自己潜意识的尊重需求，就要放弃敌意，坦诚进行交流；如果对方跳出来的目的是挑战自己的权威，这时化“敌”为“友”的可能性非常渺茫，自己怎么做都是“错”。这种人往往有恃无恐，自认为没人敢动他，对这种组织破坏者必须痛下杀手，此所谓“慈不带兵”。对这类人的处理不仅要果断及时，而且要进行全员通报，甚至还要充分利用这事件大做文章，把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的。如果这个人是被幕后操纵者，则正好可以“敲山震虎”。一旦这种苗头性、标志性事件处理好了，就可以变害为利；最怕的是，此时职业经理瞻前顾后，缩手缩脚，等到无法统领三军时，一切晚矣。
汰换人员能否处理得当，也是决定职业经理人成败的潜在因素之一。也许那个刚被自己处理过的阻碍变革、冥顽不化的老头，正是与老板一起光屁股长大的发小，他连老板身上几个痦子都知道，老板自然不想背“过河拆桥”的骂名，因此对这些有贡献的老臣实在没法安置的，就要设法说服老板在管理上桥归桥，路归路，用人情的方法解决人情的问题。要么送出去深造学习，要么送一笔奖金或者股份好合好散，要么培养成企业的一个供应商等等。
改变一个组织多年的工作习惯，往往是一个艰难缓慢的过程。一个新人推动之难可想而知，因此在职业经理工作推动的过程中，老板要给职业经理人充分发挥的空间，而且做坚强的后盾和坚定的支持者，只要非原则性问题，职业经理错也要支持。只有核心决策团队齐心协力，才能带动组织实现质的飞跃，才能让企业实现焕然一新的转变。
五、如何评价职业经理的是非功过
评价，是以约定目标为基准对测评者实绩的评定，这将决定老板与职业经理人双方合作的长度。客观公正的评价，则体现了老板的智慧。
以前，听说过一则耐人寻味的故事：
一天，入职不到三个月的总经理怒气冲冲的冲进董事长的办公室。
“董事长，我不明白您这是什么意思？”总经理说完，将手中一张调查问卷甩在老板的办公桌上。
“是想了解一下你在职工中的威信，不过，我个人还是很欣赏你的。”就在几天前，有个管理人员建议老板对新总经理做一下民意测评，老板每天耳朵里也充斥着各种不同的声音，分不清谁对谁错，自己也想通过问卷知道员工对总经理的评价，就听取了那人的建议。
“我现在明白了，我们企业需要的不是总经理，而是老好人！您也不用费劲了，我现在就正式提出离职。”总经理看了一眼目瞪口呆的老板，拂袖而去。
尽管老板之后做了大量的解释工作，但还是没能挽留住那位总经理。
其实老板压根就没明白，这种野蛮的做法让员工看到的是老板对总经理的不信任，让这本来已阻力重重的总经理日后如何开展工作？而且一个优秀的总经理，必定是一个饱受争议的人物。如果好人说他好，连坏人也说他好，此人必定是滥好人，要么是大奸之人，要么是大善之人。但问题是，这是企业需要的吗？
因此，对职业经理人的评价要回归到问题的本质：企业招聘他的目的是什么？难道是为了看员工的脸色和评论吗？任何一件事情，站在不同角度看，结果也会截然不同。例如晚上主动加班，从另外一角度看是在浪费电费等能源；如果别有用心的话，还可以解释为能力不够，该白天做完的事只好晚上补课；甚至还可以解释为都不知道他加班在干些什么等。
客观、公正的评价说来容易，实际操作非常之难。既不能只要结果不看过程，因为短期毕竟无法靠业绩数字说明；也不能等长期业绩结果出来后再验证，一旦遇到不称职者，将会给企业造成不可挽回的损失。
因此相对公正的评价，最好分不同的时间段和维度，譬如，短期可以看思路（一般三个月以内，工作计划的统筹水平与处理问题的方式），中期看行动（一般半年以内，看执行力和计划工作的落实情况），长期看结果（一般一年以上，比较在职前后的业绩指标）。除了客观指标外，文化的兼容也应该作为一项重要的维度。譬如，允许试错的范围是什么，底线是什么，哪些是企业崇尚的，哪些是不能触碰的红线等等。
在老板与职业经理人的配合中，只要彼此角色定位好了，各司其职，一切围绕为客户更好的创造价值，而且彼此常怀感恩之心，闭门常思自己之过，就不难实现老板、企业与职业经理人多赢的局面。
作者：宋子义 《企业管理》2016年12期特稿
