数字中枢战略——The Digital Hub Strategy
一、战略背景：
20世纪90年代的苹果计算机公司上演了一部闹剧。5年之内，苹果公司竟然有四位CEO(John Sculley、Mike Spindler、Gil Amelio和Steve Jobs)先后上任，每位新首席执行官上任，公司都要经历一次重组，到1997年7月，苹果公司已经丧失2/3以上的市场份额，失去了16亿美元的高端市场，股票交易价格也降到有史以来的最低点，竞争对手迈克尔·戴尔劝苹果认输：“要是我的话，干脆关门，把钱还给股东。”但是，到1999年时许多支持者都看到了希望。在公司达到最低谷时，创始人Steve Jobs回来挽救公司。Jobs喜欢出其不意，在取得苹果公司的控制权之后，他策划了一系列戏剧性动作。
其中最令人震惊的，也许要数决定与苹果的主要竞争对手微软讲和，在签订交叉许可协议之后，Jobs让比尔·盖茨购买了价值1.5亿美元的公司股票。然后，Jobs停止实施Spindler定下的毫无创意的战略，并且停止了John Sculley引以为荣的Newton系列产品。但是，Jobs最大胆的开局是iMac，一款设计灵巧、低价位的Macintosh计算机。1998年，这款计算机如暴风雨一般占领了市场。1999年初，Jobs几乎改变了其前任所定下的战略的每一个方面。并且使公司连续五个季度盈利、产品销量和毛利率都在攀升，但是每个人的脑袋里都在想同一个问题：这是不是回光返照？Steve Jobs能够使苹果再次“疯狂伟大”吗?
在1996年，苹果公司遇到了严重的财务困难，其股价处于历史低点，个人电脑业务已经完全改变了，IBM、戴尔、康柏等进入电脑市场，微软也主导了桌面操作系统，MAC不再占有个人电脑市场的主导地位。乔布斯意识到，要想改变苹果当前的困境，必须从头到尾改变，苹果公司需要改变其产品，以满足不断变化的市场需求，创造不同的想法，并采取新的战略在竞争中领先。
那时候，数字领域被蒙上了一层阴影。互联网泡沫破裂了，纳斯达克指数也比最髙时下降了超过50%。只有3家科技公司在2001年1月的“超级碗”大赛上登了广告，而上一年这个数字是17家。与此同时，通货紧缩也更加严重。自乔布斯和沃兹尼亚克创立苹果公司以来的这25年中，个人计算机成为了数字革命中的核心产品。但是现在，专家预测它的核心地位即将结束。《华尔街日报》的沃尔特•莫斯伯格（Walt Mossberg)写道：计算机“已经衰变成了无聊的东西”。捷威的CEO杰夫•韦特泽恩（Jeff Weitzen)宣称：“我们已经明确地要改变个人计算机作为核心产品的局面。”相反，史蒂夫·乔布斯认为，个人电脑只是在演变，它可以转化为所有新的数字设备的中心。然后Mac就被用作这样的设备控制中心，集成和增值等消费类电子产品，如便携式音乐播放器，手机，摄像机等，iPod（2001年），iPhone（2007年）和iPad（2010年）均是苹果这一“蓝海”战略的产品证明。
二、战略介绍：
乔布斯认为个人计算机不会成为边缘化的副线产品，而将成为一个“数字中枢”，整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机，以及相机。你可以用计算机连接并同步所有这些设备，它也可以管理你的音乐、图片、视频、信息，以及乔布斯称为“数字生活方式”中包含的方方面面。
苹果公司将不再仅仅是一家计算机公司——事实上，“计算机”这个词也将从“苹果计算机公司”的名称中剥离——麦金塔将得到重生，至少在下一个十年中，成为各种新潮数字产品的中心，包括iPod、iPhone和iPad。
乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作；早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。
21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。
作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。
2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿；而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。
2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、Apple TV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。
2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。
随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。
苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。
三、战略必要性：
1、一直以来，乔布斯都站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频。他也热爱计算机。数字中枢的本质就是把我们对创意艺术的欣赏和伟大的工程技术结合起来。乔布斯在很多次产品介绍的最后都会展示一个简单的页面：上面有一个路标，标示着“人文”和“科技”的十字路口——他正处在这个位置，而且也是基于此，他才先人一步，有了对数字中枢的设想。
2、因为乔布斯是一个完美主义者，所以他要求把产品的所有部分都整合在一起，从硬件到软件，从内容到营销。但如果计算机成为了数字中枢，对于苹果这样一个整合了计算机、数字设备和软件的公司来说，乔布斯的策略绝对是一个优势。这将意味着移动设备中的内容可以和计算机无缝连接，受其控制。
3、乔布斯对简约有一种与生俱来的追求。2001年以前，就有人发明了便携式音乐播放器、视频编辑软件，和其他各类数字时尚产品。但是它们都过于复杂。它们的用户界面甚至比你的录像机更令人困惑，无法与iPod和iTunes相比。
4、公司：乔布斯被排挤离开苹果后，公司先后由约翰·斯库雷、迈克尔、阿米利掌权。然而由于战略存在错误，苹果业绩下滑严重。
5、市场：在21世纪伊始的头几年里，整个MP3行业中大量充斥着以闪存技术(flash memory)为主的产品系列，而存储量仅为犯MB或64MB，这意味着只能存放至多20首歌曲。电池续航时间为2-3小时。另一种播放器则是采用富士通(Fujitsu)2.5英寸硬盘存储技术，以新加坡Creative公司的Nomad Jukebox为代表。其尺寸大小与一般CD随身听大小相似，但是重量却为一般CD随身听的1倍。即使它拥有能够存储近千首歌曲的超大容量，但USB的缓慢传输速度、复杂的操作过程令用户苦恼不已。而更令人沮丧的是，这款播放器的电池续航时间仅为45分钟。
毫无疑问，若是将这些问题解决势必会在音乐播放器市场上拔得头筹。苹果对于这些麻烦的应对策略是:更大容量的存储技术、更快的传输技术、更长续航能力的电池技术、更快捷的操作界面。
四、战略可行性：
1、苹果是唯一一家掌握全部设备的公司——硬件、软件、操作系统。我们能够为用户体验负全部的责任。我们能做到其他公司做不到的事情。
2、作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。
3、2000年，美国的空白CD销量达到3.2亿张，而美国总人口也只不过2.81亿人。音乐市场十分繁荣。三十年来，我们经历了从录音带到播放CD，到数字播放（iTunes）和数码音乐(Spotify)。根据美国唱片协会的数据，音乐产业这些年经历了很大变化。20世纪90年的CD，2003年光盘普及并占据了市场份额95.5%左右，到2013年又减少到30%。数码方式使得音乐数字化变革，并且可以网上随时随地下载。2000年，数字媒体格式的音乐可以在网上播放或下载。
4、乔布斯关于“计算机将成为数字中枢”这个设想，要追溯到苹果公司在20世纪90年代初开发的“火线”（Fire Wire)技术。火线是一条高速的串口，能够将数字文件（比如视频）从一台设备快速转移到另一台设备。
5、硬件界面设计方面：一种被称之为“触控滚轮”（“Click Wheel”，也有翻译为点拨轮）的导航界面被广泛应用到iPod classic、iPod mini以及iPod nano上。这一创意其实最早源自于1995年中国台湾昆盈公司(KYE Systems)所制造的一款名为Genius Easy Scroll'的鼠标。此后，触控滚轮被广泛应用于鼠标、键盘、PDA、移动电话以及其他输入设备。iPod的触控滚轮则是由占据着触控板全球市场半壁江山的Synaptics公司制造的。而Synaptics公司也因为在触控式滚轮上采用了静电容式传感器技术而名噪一时。iPod触控滚轮构造的基本特征，是在一个带有4个机械按钮的圆周型触控垫的中心设置一个控制按钮。其操作方法非常特别，通过圆形轨迹滑动，手指在触控垫上即可完成相应的操作和选项的移动。而音量的调节也是用同样的操作模式。触控滚轮界面拥有Menu(可以返回上一级菜单)、Center:(选择菜单或播放的歌曲)、Play/Pause、Skip Forward(跳至下一首歌曲)以及Skip Backward(返回上一首歌曲)五个控制按钮。除了可以实现快速操作(即便是较长的选单也可以实现快速选择)的最显著的功能之外，这一极为别致的设计也使得iPod和其他同类产品很容易地区分开来。即便后来的iPod nano6代以及iPod touch系列已经取消了触控滚轮的设计，但无疑这一标志性的设计将成为iPod的样式经典。2007年苹果公司甚至为这一设计申请了专利保护。
6、苹果公司有较强的市场预知能力，能够充分挖掘客户的隐性需求。苹果开发的产品并不是针对目标人群的普通产品的简单改进，而是消费者还没意识到其需求的全新的设备和服务。它能够预知市场需求，在消费者还没意识到之前，提前一步搞清楚顾客的真正需求，然后开发消费者真正需求的产品。
7、苹果凭借其在设计和功能开发方面的优势，能够打造一系列符合顾客需求的完美产品。苹果公司设计产品时一直将技术和艺术结合在一起，遵循技术实用化、设计愉悦感和界面友好的原则。在产品设计的过程中始终追求完美，不容忍设计的产品有一点瑕施，即使是隐藏在内部的部分也要求做得很漂亮，从而保证产品看不到的地方和露在外面的部分一样完美。苹果公司在打造产品时，始终追求细节上的完美，无论是颜色、材质还是形状等每一个细节，苹果都要求尽善尽美，哪怕是一个只有维修人员才看得到的螺丝钉或不太直线线路都要求重新设计，从而使其产品具有内涵和气质美。另外，苹果公司的产品发过程不是流水线似的从工程到设计，再到营销、分销，而是包括设计、硬件、软件、直到内容的所有部门并行合作，同时进行，因此苹果公司能够高效地开发出完美的产品。
8、苹果公司会根据零部件产品的重要性选择自主研发、外包或是合作。针对核心技术，苹果选择自主研究，拥有强大的核心技术研发能力及技术整合能力。实际上很多技术并不是苹果公司第一个发明的，苹果也往往不是第一个进入市场的人。苹果产品所用的很多技术也并不是苹果最先发明的，但它拥有强大的技术整合能力，能够将其他的技术等整合到自己的产品中去，然后通过强大的工业设计能力将技术消费化实现创新。
9、苹果公司总是以顾客为中心，充分挖掘消费者还没意识到的潜在需求，在消费者意识到自己的需求之前，先创造这种需求，然后引领消费者。
五、战略创新性：
1、把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。
2、形成了一个完整的解决方案，并且和多种产品连接。战略体现了苹果的产品补充和相互完善。例如，购买一个iPod，用户可以通过iTunes下载音乐。此外，他们也未必非得买到一台iMac，他们可以购买一个iPod或iPhone作为一个尝试。这是苹果公司的控制权，从硬件到软件来增强用户的忠诚度。苹果的消费者并不需要通过其他竞争对手来找寻他们想要的产品。iTunes音乐商店和App商店也有助于留住苹果的客户。
3、苹果公司实现数字中枢战略的第一步是对视频的整合,为此苹果开发了iMovie。用户可以通过火线将视频数据传到苹果电脑上,然后使用iMovie对其进行编辑并通过DVD刻录编辑好的作品。
4、iTunes：苹果开发了著名的电脑软件iTunes，实现了移动数字设备在电脑上的对接，所有的移动设备iPod、iPad、iPhone、iPad只有通过iTunes才能在实现资源的共享与操作，让电脑扮演了数字中枢的作用。
iTunes模式横空出世时，最具“颠覆性”的就是其首创的单曲下载模式，改变了唱片工业“打包式”销售模式和主打歌的行销策略。从这张图上我们也可以看出，iTunes出现之后的几年间，单曲销量占据绝对优势。
iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。
5、制造一个便携式音乐播放器iPod。乔布斯意识到，苹果可以设计一个和iTunes配套的设备，让收听音乐变得更简单。由计算机来完成复杂的任务，而音乐播放器的功能要筒单。
6、iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件。
7、苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。
六、战略重要性：
1、打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费关注的热点。
2、苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。
3、意味着苹果转型的开始。之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。随着数字中枢战略的进行，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。
4、战略阶段性尝试：
（1）iTunes：苹果开发了著名的电脑软件iTunes，实现了移动数字设备在电脑上的对接，所有的移动设备iPod、iPad、iPhone、iPad只有通过iTunes才能在实现资源的共享与操作，让电脑扮演了数字中枢的作用。
（2）Hand Off：OS X Yosemite和IOS 8发布之后，苹果将Air Play技术提升到全新高度，用户可以Continuity在各种设备之间无缝切换，这项功能被称为Hand off，是Continuity功能的一部分，这项功能让苹果的数字设备更好地融入在硬件生态系统上，轻松实现文件的共享与传输。
（3）Apple TV：苹果公司的数字中枢思想可以从苹果开发的关于影视媒体软件功能上得到例证，苹果的fire wire连接技术，可以让你把影片资料传到电脑上，iMovie可以帮你把影片剪辑成一部作品，接下来呢？这时你一定想把它烧录进DVD(iDVD)，然后和朋友一起在电视上欣赏(Apple TV)。Apple TV将Mac、iPad、iPhone上的流媒体集成起来并在电视上播放，实现家庭影院的整合与打造。
（4）iCloud：iCloud也是对数字中枢理念的一次尝试，让iCloud成为连接移动设备、桌面设备之间的中枢，iCloud让各个数字设备在日历、邮件、通讯录、照片、文档处理等功能上实现同步。
七、战略延展性：
1、云服务
云服务是未来。无论你是在哪个行业中，你的企业都要受到云的影响。这就是为什么有一个云战略是如此的重要——即使你不是一个软件公司。
由于云计算可以轻松地跟踪和控制几乎任何地方的任何东西，例如电脑、汽车、冰箱、家用等，在家里、在工作中、在路上等，云将开始承担我们生活中的更多部分。苹果和谷歌已经开始进军汽车市场，苹果iOS CarPlay和谷歌的Android汽车。
至于云计算主要有三种战略选择：
创建您自己的产品和自己的云生态系统。虽然有与其他选项有些重叠，大多数主要科技公司就属于这一类，如苹果，微软，谷歌等。
创建您自己的，与现有的云生态系统合作产品（你的产品成为另一家公司的枢纽）。这是许多小到中等规模的制造商和开发商做的。例如，对于iPhone（或Android）创建大多数应用程序将属于这一类。小应用程序开发者不具备资源或希望建立自己的生态系统，而是依赖于苹果或其他公司，以这样的方式保持其生态系统，可以让开发者的应用程序获得曝光和采用。
创建您自己的产品和自己的云生态系统及云与其他现有的云生态系统（通过API将两者一起云整合）。这是许多中大型制造商和开发者可能会追求的目标。例如，MailChimp和Aweber是相当大的电子邮件自动化提供商通过API可以与其他各种云服务如WordPress连接。另一个例子是LucidChart，其中规定，使用API将文档保存到硬盘谷歌在线图表软件。
2、苹果汽车
“苹果汽车”是一种可自动驾驶的汽车，由苹果公司组建团队，正在研发，苹果也已经从汽车行业挖到了有关自动驾驶的专家，苹果已经组建了数百人的团队，正在研发一款电动汽车，这一项目的内部代号为“Titan”，不过这款电动车是否是谷歌和汽车行业当前最前沿的无人驾驶汽车，报道并未明确，苹果汽车研发的是无人驾驶汽车，而软件将在这款汽车中扮演极其重要的角色。对于苹果而言，研发自动驾驶汽车将带来多种商业模式，除了传统模式之外，苹果还可以从无人驾驶汽车的操作系统、应用软件中获得收入，此外还有自动驾驶相关的互联网应用服务，比如高清数字地图、导航、车辆分享，以及电动汽车充电服务等。
3、智能家居
人们还看到苹果公开了基于苹果手机的智能家庭生活管理系统HomeKit。今后手机可以管理家庭中的冰箱、洗衣机、空调、音响、电视和照明。很显然,这种工具包将减少人们家庭劳动的时间,提高家务活动的效率,减少家庭的总体能耗,改善家庭的生活品质。随着iPhone、iPad、Mac等电子设备的交互通讯与管理,人们在手机上将可以直接指挥和使用包括台式电脑在内的计算机设备,完成相应的计算和游戏等工作。
值得注意的是,HomeKit只能算是苹果正式进军智能家居领域所迈出的象征性的一步。苹果的智能家居平台更像是在智能家居乃至物联网领域“占位”。苹果从不打无准备之仗,在智能家居平台首次发布前,就已经与诸多智能家居设备商达成合作关系。
苹果通过制定一定的标准,将第三方智能家居设备接入Homekit平台,实现对家居设备控制和管理,未必就有物联传感等知名智能家居企业的模式成功,但它却有可能为我们提供了一个解决智能家居兼容问题的新思路。
八、战略的启示：
技术领先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。以创造价值为企业竞争的出发点，技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。为了保证自己公司游戏机的竞争地位，任天堂公司采取了给游戏开发商“许可证”制度的模式以打造“轰动型”游戏，极大地提高了任天堂游戏的总体质量。因为任天堂游戏的好声誉，吸引了更多玩家，提高了市场的收益总量，同时为游戏开发商提供了更大的激励为任天堂制作游戏。而针对中国市场，技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢，企业的竞争力则会更有作为。
中国相关领域内企业的战略优势打造，可以借鉴苹果公司实现了“文化—产品—用户—品牌”之间良性循环的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略，对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注，难以成就有持续影响力的品牌价值。用户需求不用于用户体验，许多企业标榜用户需求是自己的目标，“用户需要什么产品，就做出相应的调整”，然而多数时候用户不能定义出优秀的产品。避免盲目的追随市场的有效方式之一是以自己作为用户对产品设计挑刺，接近自己产品的用户，挖掘用户对产品的深层需求。
打造产品与用户之间的纽带需要对用户体验倾注更多关注，而这种关注需要渗透在公司文化中才会像苹果公司那样创造有强大影响力的营销。技术型企业常常对公司文化缺乏自我意识，程序员、设计师都与产品理念脱节，忽视在最终产品中表现自身的公司文化和价值取向。凝聚了公司文化的产品更容易有强大的营销影响力，吸引用户的认同。仅仅学习营销的手段而不去追究更基本的价值使很多中国企业昙花一现，陷入恶性竞争，资源浪费。
参考文献：
[1]《技术与创新的战略管理》_罗伯特A.博格曼
[2]《史蒂夫•乔布斯传》_沃尔特•艾萨克森
[3]苹果商业战略三密码_钟星,张沈伟
[4]苹果公司战略解密_钟星
[5]美国苹果电脑国际有限公司iPhone系列产品营销策略研究_陈蓓蕾
[6]苹果品牌设计与视觉构成研究_黄子莹
[7]基于价值网的苹果公司商业模式研究_张丹
[8]当苹果进军智能家居_王小明
[9]InnovationLessons from Steve Jobs and Apple: Story of iTunes and The Digital Hub Strategy
[10]AnalysisOf Apple Case The Digital Hub Strategy Marketing Essay
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