不知道大家有没有过这样的感受，走进电梯后，过了许久还没到目标楼层，看了下楼层提示器竟然是坏的，这个时候就忍不住的胡思乱想，电梯在动吗？它是不是坏了？越想越焦躁。终于顺利下电梯，但是心里还是隐隐的不舒服，对电梯的供应商和楼层的物业感觉很不满意，甚至想着后续再也不乘坐这个电梯了。

类似的情况职场中也有，不知道项目进度的领导就像没有乘坐提示器电梯的我们，总有一种不踏实的感觉，即使项目最后很成功，带来的后遗症依旧抵消了很多功劳，所以，对于项目经理来说，适时的汇报，让老板看到所在“楼层”是很有必要的。

但是，我们都知道，项目有时候会很复杂，把它简单的呈现给老板是个很难的事情，所以，这个时候就要用到“一页纸项目管理”这个工具了。

一

什么是一页纸项目管理

一页纸项目管理（One page project management，OPPM）是由美国项目管理专家克拉克·坎贝尔提出的一种项目沟通工具，把项目的负责人、各任务进展、风险绩效等所有关键信息，全部浓缩在一张A4纸上。

▍其中根据项目的五个基本部分形成了五要素：

任务：怎么做。

目标：是什么和为什么。

时间线：何时。

成本：是多少。

所有者：是谁。

几个要素相互结合来填写内容，通过是否可以实现目标筛选出关键任务，任务确定后，在一页纸上面设置时间线，展示成本和负责人。

▍创建一页纸项目管理有12个步骤：

接下来我们看看步骤详解

二

步骤详解

▍第1步：标题

这一部分包含：项目名称、项目领导、项目目标、项目完成日期。

需要注意的是：

1、项目名称每天都会出现在项目相关人员的面前，包括那些观察着项目进展的人(例如高层管理者），所以起一个让大家能关联到目标且振奋人心的名字非常重要，它不仅可以巧妙的使参与者对项目的认识一天天加深，而且也能起到高层人员注意的作用。

2、在分配任务时，一定要和对应的责任人讲清楚目标，且完成时间是他们确认过的。

▍第2步：负责人

不同的任务所需要的技能是不同的，所以不同责任人的分配，需要根据任务的不同有所改变。一般一个项目主要成分负责人是3到4人。

▍第3步：矩阵——文件的根基

在文件的中心位置，通过一个中央矩阵让项目中的各个关键信息都出现在表格中，并与四周信息（任务、时间、成本、目标、概述&预测）一一对应。

这一步所要做的就是集合你的团队共同探讨怎样处理项目。在向他们进行项目综述后，经过讨论确定矩阵的各个方面，包括目标、主要项目任务、目标日期和预算等。

在前期的讲解中，项目管理者指导每位队员使用一页纸，和同伴们共同完成12个步骤。在填写的过程中，你会发现团队的凝聚力更强了，你的能力和自信也会随着项目的成功完成而提高。

▍第4步：项目目标

这一步是细分项目目标，把整体目标分解成子目标。

目标应该具有以下特征：

具体而非笼统。

不过度复杂。

具备可测量性，切实性，可验证性。

程度适当，有挑战性。

现实可行。

资源范围内。

与有效资源或预测资源一致。

  与组织规划、方针及程序一致。

需注意的是：

在最右侧的目标矩阵对应中，我们可以罗列3-4个项目的子目标，这和WBS工作分解结构是一致的，请注意下图，顶部项目目标是工作分解结构的第一层，左侧目标矩阵对应的3-4个子目标是工作分解结构的第二层，而中间各项任务则是WBS的第三层（底层），在OPPM中，这一层已经无法再分解。

▍第5步：主要项目任务

位于中央的是项目的任务，所谓任务就是指完成项目所必须做的事，是一页纸项目管理的所有组成元素中最重要的。

为了保证子项目的正常运行，有几个原则需要遵守：

任务必须所有参与者接收。

任务进展是可以衡量的。

每个报告周期平均2-3个。

主要任务最多只能填写20项，如果过多，则需要拆成不同的项目或子项目去执行。

▍第6步：使任务和目标一致

子目标和主要任务的关联关系用空心圈来表示。比如图中，第一项主要任务“年度重点工作立项”和第一个子目标“梳理多项目管理流程”有着直接关联关系，于是他们之间的汇合格子被画上了空心圈。

这一步需要灵活处理，在浏览任务与目标时，最重要的是两者相匹配。比如，你正考虑“梳理多项目管理流程”这个目标，而且已经列出了相关任务，但是到了“使任务和目标一致”的这一步时，你发现并没有任何与梳理流程相关的任务，这个时候你就需要返回做补充了。

▍第7步：目标日期

这一步我们是要估算整个项目的时间，然后分割对应的时间段放在表格中。

所以这个时候是要考虑清楚要做的内容的，并且要估算出时间并对时间做出承诺，所以，这一步不是一个人来完成的，是必须和每个对此有责任的人进行商量的。

▍第8步：使任务与时间安排一致

这一步是基于上一步的基础上更加细化，把任务对应到具体的时间，在任务边上的格子里画上和时间对应的空圈，每完成一个任务就把空圈变成实圈。

▍第9步：将任务分配到人

在这一步中，我们把任务分配给负责人，并且在一项任务有多个负责人的情况下，做出主次顺序的区分。通常会有一个主要的负责人，会被标记为A，次要负责人是B，第三负责人是C，切记每个任务必须有且只有一个主要负责人。

▍第10步：主观任务

在项目中，例外情况往往贯穿始终，这一部分我们也需要尽可能管理和分配。虽然可能无法跟随整个项目的时间表，但同样需要任务关联且指定负责人对此负责。不过和上一步不同的是，这里第一责任人人数不限。

▍第11步：成本

预算是被孤立地放在那里的，与时间线、目标和负责人都没有关系，它的目的只是让管理者能够迅速了解特定时间里的预算是多少。

做法很简单，只要给每个预算制作一份横道图就可以了。用绿色表示预算之内，黄色表示控制范围内的多出预算部分，红色表示无可挽回的超出预算。

▍第12步：概述和预测

中央矩阵的最下方，写入本期OPPM的摘要和下一步行动计划或项目发展预测。

同样的，你必须少说一些才能用一页纸表达清楚。通过以上进度，预计什么时候可以完工，有哪些主观绩效的部分出问题了，可能造成什么样的项目影响等等。

三

总结

到这内容就讲完了，为了大家更好的记录和理解，特地做了总结以供参考。

WBS:工作分解结构(Work Breakdown Structure)， 创建WBS是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

OPPM即目标绩效的过程化管理；或者说是：以目标为导向的过程化绩效管理。 这一做法是创新的、有实效的，并且是科学的， 不仅符合长期咨询、管理及应用的实践！ 也符合绩效管理本身越来越得到共识的三个发展趋势。