李强在五年前和父亲创办了高端设备公司，五年间他买来最新的技术专利，贷款扩大生产规模，走南闯北将产品覆盖到全国，基本是靠自己风雨兼程，将公司发展为拥有三大产品事业部员工上千人的行业知名企业，志得意满的他深受像刘强东这些大佬影响就读某知名EMBA学位后，他开始考虑公司治理问题。此前他是公司唯一的执行董事兼经理，现在他打算设立一个董事会，可是董事会的职责是什么呢？他找出EMBA的教材翻看起来，但是很快就糊涂了，书上说董事会的职责是监督经理，可是这个经理就是他自己，自己还需要监督吗？他小孩的教育爱人的化妆品就是最强大的监督，书上说董事会还要保护股东的利益，这个大股东还是他，他和父亲占了公司百分之百的股份，书上说董事会要对公司重大决策进行核批和监督，可是还有谁有实力对他指手画脚呢？难道是EMBA书上错了吗？
尽信书不如无书。教材其实并没有错，只是他看的书错了。大家一谈到公司治理模式就会想到英美模式德日模式（比较常见），其实你不知道，还有两大模式值得借鉴，一个是韩国和东南亚国家的家族模式，另外一个就是社会主义转型国家的内部人控制模式。四种模式，各有优劣。但是无论哪种治理模式，首先要考虑的是，你的企业有没有完成法人独立和经理革命这两大前提？
法人独立指的是你的公司和你这个投资人是相互独立的。这是公司治理的第一个前提。用一个简单的评价方法就是，你的公司能不能够经得起严格的查账？财产独立于股东，是一个公司是否独立的标志， 如果不独立，将有可能侵害其他股东以及债权人等利益相关者的权利。这样的公司，他的融资功能极低，这也是为什么上市公司都要在IPO前完成股改的原因。
还有一个前提就是经理革命。企业初创之时，靠的是企业家的敢打敢拼精神，但是，当一个企业发展到一定阶段之后就出现了专业化管理才能的需要。经理革命的起源来自于公司对企业家才能的需要，是经营管理活动专业化分工的结果，专职经营的经理与提供资本的股东分离后，也带来了问题，经理与股东不可能处处一条心，股东的目标是相对单一的赚钱，而经理的私人需求较多，甚至是在职消费，问题的困难还在于股东没有充分的信息了解经理的行为（信息不对称），经理人够不够勤勉（契约不完全），这些，对小股东们根本没有积极性去获取这些信息（用脚投票），这就是所谓的委托代理问题，所以我们将经理革命作为公司治理的另一前提，第一，由职业经理人经营管理公司是社会经济发展的效率要求和基本规律，第二，经理人的代理问题是公司制度的薄弱环节，是公司治理的重要内容。
如果你的经理层还没有达到能够叛变的程度，即便造反也不会对你的江山产生动摇，那么还没有必要进行公司治理。
由此可见，在中国大多数企业更应该使用的是合伙人制度，通过发展合伙人，逐步向现代企业制度过渡，而不是盲目的赶潮流，最终搞垮自己的企业。
