2.1项目階段與项目生命週期

2.1.1项目階段(phase)　　每個項目階段都以一個或數個可交付成果的完成作為其標誌。項目階段的結束通常以對關鍵可交付成果和迄今為止的项目實施情況的審查(Review)作為其標誌，目的是：

（1）確定項目是否應當繼續實施，並進入下一階段(Go/nogo)；

（2）以最低的成本糾正錯誤與偏差(CorrectiveAction)；

（3）經驗教訓(LessonsLearned)。

階段末審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關卡(StageGates)、驗收站(KillPoints)。

2.1.2项目生命週期(ProjectLifeCycle)　　定義：總體上連續的各個项目階段的全體，项目階段的數量和名稱由參加项目的機構的控制需要所決定。或者說：一個项目按一定的邏輯與順序方式連續地通過一系列時間期間的全集。

项目生命週期用於界定项目的開始和結束。它最簡單的形式包括以下四個階段：

1.概念階段(Concept)：選擇並定義需要解答的项目概念；

2.開發階段(Development)：檢驗概念並由此開發出一個切實可行的實施計畫；

3.執行階段(Implementation)：將實施計畫付諸實施；

4.結束階段(Termination)：项目過程完成並歸檔，最終產品交付業主管理、保管與控制。

　　项目生命週期的定義是项目成功的關鍵一步。项目所處的階段越早，项目不確定性就越大，项目調整或變更的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。

项目生命週期和產品生命週期的定義與區別

　　2.2項目干係人(Stakeholder)　　定義：積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。项目干係人對项目及其結果也會施加影響。

项目團隊必須弄清誰是干係人，確定他們的要求，然後對這些要求進行管理和施加影響，確保项目取得成功。每個項目都包括的關鍵項目干係人有：

★项目經理（PM）

★顧客（Customer）

★项目實施組織(Organization)

★项目班子成員(ProjectTeam)

★贊助人(Sponsor)

管理项目干係人的期望是件困難的事，因為干係人的目標往往彼此相距甚遠，甚至互相衝突。通常，解決干係人之間的不同意見應該服從客戶的需求為主。但是這並不等於可以或者應該不考慮其它干係人的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當的解決辦法是项目管理所面臨的一項重要挑戰。

2.3組織的影響　　實施项目組織的結構往往對能否獲得项目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數現代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結構。　　PMBOK定義了幾種組織結構，分別是：職能型組織、矩陣型組織、项目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一個重點，在美國，很多项目都是在矩陣型組織中進行的。

項目聯絡員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯絡作用，沒有決策權。

项目協調員（Coordinator）：在職能型組織中有一定的決策權，他可以接觸项目成員的上級經理。

弱矩陣（WeakMatrix）、平衡矩陣（BalancedMatrix）、強矩陣（StrongMatrix）是矩陣型組織的三類細分，它們的區別主要是職能經理與項目經理之間的權力大小。職能經理與項目經理之間的權力基本相等時是平衡矩陣，兩個極端分別是弱矩陣和強矩陣。

還要注意的一個術語是緊密矩陣（TightMatrix），它是強矩陣一種名稱，意味著项目小組成員的地理位置臨近，對資訊溝通和團隊建設有利。

　2.3.4项目管理辦公室　　項目辦公室有許多種用途。项目辦公室的運作範圍極其廣泛，從為项目經理提供各種支援，包括培訓、軟體、範本，直到為项目的結果負責。

2.4主要的通用管理技能

　　一些定義：

2.5社會、經濟及環境影響

2.5.1國際化　　越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而项目也越來越多的跨越國界。除了關心傳統的範圍、成本、時間和品質之外，項目團隊還必須考慮地域時區的差異、國家和地區節假日、面對面會談在旅行出差上的要求、電話會議的後勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影響。

2.5.2文化影響　　影響的範圍包括：政治、經濟、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信念與態度。

目標管理（MBO）：通過設定具體的，可以計量的目標，從而定義個體的管理職責的方法。

目標管理是PeterDrucker在二十世紀五十年代初提出的，是一種技術用以在有規律的基礎上建立清晰的、可達到的目標並且評估向著這些目標的進展情況。

需要得到管理層的支援，對一個项目進行目標管理才是可行的。