这2天，主导了部门的例行工作审计，一个是变压器计划排产的审计，一个是停产停线的审计。就这两块而言，是我在制造部感觉最痛的2个点。先讲下自己在审计前的感知：
1、变计划排产：计划员人数最多，最忙。月规模1个亿多一点，没有表多，且产品结构相比其它产线而言，较简单。但是感知很不好，问题很多，像一颗毒瘤一样，一边是供应链物料供应不足，一边是研发设计差错多，过程异常居高不下；
2、停产停线：到制造部初期，这块工作自己就在负责。一直没有破题，无论是前期的通排，还是后面为此做的小专项，抑或是现在的指标数据E化。感觉价值链就是没打通，一边是定责困难，一边是无人承接、主导这块工作，有一种整个价值链，就我一个人在统筹的错觉。
截止今晚，2份审计报告已基本成稿，明天需与价值链进行核对，结合自己的审计内容，分别谈谈最真实的感悟和认知。
1、变计划排产：核心在缺规划，导致乱打仗。通过本次审计，再来看对LTC流程的探索，我最大的感悟就是规划、流程变革很重要。
为什么这么讲？尽管变产线问题多，但是现交期达17天，暂不管其口径，管控逻辑是否对？从结果而言，其交付不是瓶颈，这得力于18年落地的变交期项目，通过备产的打通，系统的固化落地，实现快速交付，这是流程变革对管理改善的有利佐证。
其次，本次审计发现两大核心问题：
①研发：新品设计滞后（国网标准化、中天钢铁等重点项目设计周期达一月），等待长；产品通用化弱（油箱型号↑1.5倍，油箱规格303，采购＜5次占72%）；降本规则缺（同一容量，图号反复切换，价链未拉通，规划缺，导致模具同比↑1.8倍，280→496，场地占用）；
②供应链：油箱产能规划、资源布局节奏慢（22年油箱需求峰值＞2200，实际供能1800；硅钢月需求1800-2200T，实际1300-1500T，未结合年度规划前置布局）。
表面看是这2个问题，深挖背后，这里有2个点：
一是绩效存问题，公司绩效未站在整体经营的角度出发，主线缺，导致职能管理偏位、加重部门墙（例：研发基于自身绩效，单方面追求降本，导致价值链复杂度居高不下-物料采购复杂，生产效率低下，过程异常频发）；
二是规划不落地，为什么规划没有落地，是没有系统支撑吗？这是表象，背后的问题我还不得而知，至少我没有说服自己。
最大的可能来自两方面，一是文化的制约，供应链为什么不前置规划？他们认识不到这个问题吗？二是利益的制约，给供方的保障够不够？可以让别人给我们预留足够的产能，归根结底，还是模式上存在问题，没有破题。
2、停产停线：核心在缺指标，缺岗位ID，受制于绩效和人性的影响。因为没有人愿意承认自己的错误，而去主导这件事情的人，也容易被针锋相对，因此更没人愿意主动出来主导这件事情。要破题，一定要有高层介入，驱动全链，建立基准、规范，严格执法。
