说起阿米巴经营，必须首先说一下稻盛和夫，公认的日本四大“经营之神”（分别为松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫）之一。他于1959年在京都白手起家创立了京瓷公司，把它从中小零散性企业培养成日本首屈一指的电子制造商，在过去的50多年来里，从不亏损，越是危机越是大发展；在1984年赤手空拳进入日本通信市场，创办了第二电信公司，即KDDI公司，现在已成为日本第二大综合电气通信运营商（逼格已经高得没有边了！）。在经营者两家公司的过程中，稻盛先生独创了名为“阿米巴经营”的经营手法，如今已经在世界上广为流传，中国企业管理界早在几年前就已经兴起了一股“阿米巴”热潮。

作为一名追求高逼格的人才，笔者在近日也仔细拜读了稻盛先生自己写的《阿米巴经营》一书，发现实际的情况与自己之前想象的阿米巴经营还是有很大的区别的，在这里做一简单总结和讨论，也希望大家多提意见，参与讨论。

1.首先，什么是阿米巴、阿米巴经营

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。

2.阿米巴组织的核心特点

特点一：以经营哲学、价值观、企业文化建设为本

刚知道阿米巴经营哲学的时候，第一想法就是在企业内部细分组织—划分成很多“阿米巴”，可以按功能、可以按产品、可以按项目等等，然后让这些“阿米巴”去自行组织管理、生产，给予充分的自主性，然后他们就能充分发挥主观能动性，创造令人惊讶的业绩。我估计不少人也会有类似的想法。

但是，阿米巴经营的最核心的东西确实其经营哲学，即企业的价值观或文化。

首先，把“做人何谓正确”作为公司经营的原理原则，以此为依据多所有事情做出判断。

它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，是全球通用的普遍价值观。这些平凡而朴实的品质对人来讲是相对容易去追求和实现的，但对于一个公司来讲，在当今严酷的外部商业竞争下，要使全公司在这个原则下运转，是一个很大的难题，尤其是在阿米巴这样还充满这内部竞争的组织架构下，尤为不易。但如果做不到这点，阿米巴经营将徒有尤其表，必然以失败告终。

然后，经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的明确信念。

人才是企业最根本的财富，在现今社会的企业人才管理实践中，如果只谈奉献，不把员工的物质和精神需求摆在桌面上，所谓的“艰苦奋斗”很可能会变成无根之木、无源之水。远的不讲，如今中国的明星企业华为，企业文化中也有一条叫“长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判”，但在这条之前还有一条：“以奋斗者为本”。华为能有今天的成绩，可以说与其完善的激励机制分不开的。同样的，在阿米巴组织中，各个“阿米巴”之所以能否充分发挥主观能动性，其中一个基本前提就是企业要充分考虑每个人的物质和精神需求。

最后，还有一点很重要：

企业领导者必须要强大的人格魅力和“完美”的人格；从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。

一个企业最重要的人，毋庸置疑就是企业家自己。企业想要避免“企业家封顶”现象的发生，企业家自己必须不断的提升自己的境界（总不能把自己开了吧，唯一的途径就是提升！提升！提升！），拥有大格局、大胸怀、大魅力。企业家的格局高了，才能带领出一批经营高层和阿米巴领导。对于初创企业，选择合作伙伴一定要注意价值观是否和自己一致，否则将来做到一定程度一定会因为这些深层次东西而分道扬镳，给企业造成巨大损失；对于已经有一定规模的企业，在选择新员工的时候，也是一样要考虑候选人的价值观，合则留，悖则弃，因为如果价值观不同，能力越大的员工，对公司早成的负面影响或精力拉扯也是越大的（稍微有点扯远了）。

特点二：灵活机动的阿米巴组织结构设计

阿米巴组织

实施阿米巴经营的企业，把公司根据复杂的工序划分为若干小的单元——“阿米巴“，在各个阿米巴之间反复开展购销活动的同时，能够实时地掌握各阿米巴的业绩。

由于有了这样一套经营管理体系，即使市场价格出现暴跌，该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上，各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换言之，市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能偶即使地应对市场变化。

“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

一方面，各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义，是无法生存的。另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立是，纠纷就会不断。

要克服这种纠纷，必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高的层面上考虑、判断事物的经营哲学，这就有回到了本文提到的第一个特点，因此没有第一个特点为基础，阿米巴组织是无法发挥其作用的。

单位时间核算表及其会计系统

阿米巴组织的“单位时间核算表”也是其成功的关键因素，就不在本文作详细阐述了，这也是阿米巴的核心特点之一，不同的企业可以根据自己的情况设计自己的单位时间核算表。

支撑阿米巴经营的经营管理部门

在阿米巴经营方式下，企业被分为很多细小的“阿米巴”，少则几个、几十个，像京瓷这样的公司甚至会达到几千个阿米巴。尽管阿米巴是“自主经营”，但要管理好如此众多的阿米巴，必须要有坚强的后盾：经营管理部门，主要实现以下功能：

1）确保阿米巴经营正常运转的基础建设

2）构筑业务体系并使正常运转：起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部章程（确保符合公司基本思想和价值观）；经营信息的准确性和及时的反馈

3）公司资产的健全管理

综上，相信大家可以看出，何为本，何为末。

阿米巴的经营哲学有太多的值得我们学习的地方，但这不是本文讨论的重点，基于笔者浅薄的认知及有限的篇幅，不去做过多的阐释，感兴趣的小伙伴可以继续深入的阅读相关资料。而要达到应用阿米巴经营哲学来管理企业，还需要结合自己企业的实际情况，以文化、价值为本，以组织设计为器，具体问题具体分析，千万不能画虎不成反类犬。

（后续笔者将结合国内几年应用阿米巴的案例，尝试分析一下对在现今形势下，大型国企如何能够实现用类似阿米巴这样的经营哲学来实现企业的转型，敬请期待和拍砖）

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