很多管理的问题其实都是相似的，我接下来会用3周左右的时间梳理一下从员工到CEO路上的雷区和解决方案，供处于职场不同阶段的你参考对照。
首先是从员工到经理的转变路上的自我修炼：
01古迪逊定律：人生之中的第一个管理问题
当你第一次从一个个人贡献者成为管理者后，可能很快就会遇上人生中第一个管理问题：你的员工不如你。当你交代下去的任务，结果不满意，是否崩溃到说：算了算了，放着我来。于是你就犯了初级管理者都会犯得错误，这个错误叫做：放着我来。拿主管的工资，抢员工的工作。你越来越忙，甚至成为瓶颈，但员工丝毫没有成长，更没有成就感。
概念：古迪逊定律
英国证券交易所前主管古迪逊，针对这种情况说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。古迪逊定律应该是你从员工到经理必须学会的，第一个定律也是衡量你能否成为一名合格的管理者的第一道生死门。
建议：跨过这第一道坎的三个建议
第一、明确分工
所有的具体工作，都要合理的安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。
给自己清晰的定位，每天安排时间做不同的事。
同时，接受可控的错误。把一定范围内员工犯错的损失，当成团队培训的成本。
第二、轻易不动手
第三、区分方法与习惯
要学会区分，当你是一名优秀员工时的那些做法，哪些是值得学习的方法，哪些只是你习惯。很多新任管理者对自己下属的要求，其实都是希望别人按照自己无关紧要的特有习惯做事。
02权力接受论：权力不是领导给的，权力是员工给的
系统组织理论创始人切斯特巴纳德，在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”，如果经理发出一个指令，被接受了，这个权力就成立了。如果不被接受，这个权力就被拒绝了。即权力不是职位给的，权力是员工给的。
权力工具：
动力型工具：专家权、表率权（与生俱来的，让员工心服口服的）
压力型工具：法定权，奖赏权和惩罚权。这三种工具是通过外在手段，压制员工服从。
03任务分解：不会把目标翻译成任务，要你有何用？
任务分解，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。
“目标”和“任务”是两种不同的语言。目标这种语言是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么。任务是面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。
运用：如何拆解？
第一、从空间维度
WBS：Work Breakdown Structure，中文叫“工作分解结构”。将目标分解为任务，再把任务分解成工作，工作再分配到每个人的日常生活中。
注意事项：（相互独立，完全穷尽）
1·每项任务工作只能由一个人负责，其他人可以参与，但最终只能有一个人负责。
2·所有人的日常工作加在一起应该等于任务总和，不能遗漏。
3·每项工作都要定义可交付的成果，也就是拿什么来回话。
第二、时间维度
根据时间轴分解为阶段性目标。比如把100个目标按季度分为15，30，20，35.这样有助于用不断达成的小目标激励团队，也可以用实际数据，调整任务。
04推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来
05刺猬法则：亲密，但是不能无间
在一个寒冷的冬天，两只刺猬都冷得受不了，于是越靠越近、相依取暖，可是因为他们身上长满了刺，紧挨在一起，就会不小心刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离。但是，分开后又实在冷得难受，就又彼此靠近，然后再被刺痛。最终，他们找到了一个最合适的距离，相互之间能够取暖，又能够很好地保护对方。
这是一个非常有趣的现象，心理学家根据这一现象，总结出“刺猬原理”，也就是说，人与人之间，必须保持一个“合适的”距离，才能彼此依靠，却不互相伤害。
很多新晋管理者到很晚才意识到，一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，就像是刺猬身上一根根的长刺。亲密，但是不能无间，这是刺猬们伤痕累累后才获得的，多么痛的领悟。
运用：三个建议
第一、不冷漠
不冷漠，关心热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。
第二、不无间
公司不是家，过于无间的关系会让你和你的员工在亲情和规则之间，面临两难。
第三、不偏袒
