第一章 领导力究竟是什么

要认识团队中的领导力，就得有与团队文化相适应的模型。

第二章 领导方式模型

领导力的MOI模型

• M：激励（motivation）—— 奖品或者磨难，用来激励或者惩罚相关的人
• O：组织（organization）—— 现实的组织结构，将想法化为实践
• I：头脑或创新（ideas or innovation）—— 种子，对未来图景的想象

要保证领导力的效果，就必须在激励、组织和创新之间求平衡。

第三章 解决问题的方式

1、解决问题的领导力关注三个问题

• 理解问题
  • 细心阅读规范：大局通常依赖于关键的细节。
  • 鼓励成员认真阅读规范：需要通过激励来施展领导力。
  • 解决分歧时，要回到最初的问题：要辨别，争论的对象到底是对问题的定义，还是解决问题的方法。
  • 从客户处获得规范的清晰定义和额外信息
  • 工作进行一段之后，能更好的理解某些需求的意义时，回头看看规范
• 管理思维
  • 为团队贡献一个明智的想法，比明智的想法更重要的是创造一个环境，只要真正能解决问题的想法一冒出来，就能被识别。
  • 鼓励借鉴有用的想法
  • 完善团队中其他人提出的想法
  • 在团队希望完善的想法面前，放弃自己的想法；不要放弃并非每个人都懂的想法。
  • 顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取
  • 尝试其他人提出的想法
  • 为了让想法不断涌现出来，不要太早否定同事的想法
  • 如果必须批评一个想法，务必明确，批评的对象是想法而不是人
  • 在给出想法之前，要试一试
  • 如果时间和人力不够，就别费力去寻求新想法，维持现状就好
  • 如果之前成功的想法不能适应新的形势，要鼓励团队放弃它
  • 如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳
• 保证质量
  • 在项目进展中测量质量
  • 在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量：好的工具能创造出一个环境，让质量控制变得简单自然
  • 衡量实施速度，比照计划，随时准备改变解决方案
  • 跳到项目外面来看看，更新自己的看法，评估项目的生存能力
  • 在实践想法之前，要与客户一起检验
  • 如果想法是错的，要重振士气

第四章 领导的成长

• 领导就是驾驭变化的人，他们驾驭其他人的变化、团队的变化、组织的变化。最重要的是，领导还要把握自身的变化。
• 你并不是从一个高原直接飞跃到另一个高原，成长是逐步发生的。
• 为了成长，你必须离开现有的可靠支撑，放弃已经熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃已经熟练的策略，就有可能稳步发展，但是永远不会脱离某个稳定阶段。

第五章 我做不到，因为。。。

剖析一些常见的，逃避成为技术领导的痛苦的理由

• 我不是主管
  • 只有在惩罚/奖励模型中，领导力才是管理的同义词。实际上，潜在的领导比正式任命的领导要多得多。
  • 被任命的领导就是以团队中最重要的元素 —— 这是关于被任命领导的迷执
  • 人们很容易混淆“最薄弱”的环节和“最关键”的环节，从而相信被人们领导的迷执
  • 在设计良好的团队里，领导力来自任何人，而不是被任命的领导。因此，你不需要等待，你也不应该去等待 —— 任命。
• 我不是当领导的那类人
  • 拥有创新思维的能力，还需要一些激励技巧和组织技巧，才能成为真正解决问题的领导。
  • 任何人都能掌握这些知识，学习成长为解决问题的领导，无论他是否觉得自己是当领导的那类人
• 我的技术会退步
  • 技术明星当上领导之后遇到最困难的问题之一就是，他们不再接触最新的技术了。
  • 他们已经从自己的专业领域跳出来，掌握了通用的技能。他们能与十多个领域的技术专家沟通，很容易就能分辨对方的水平。这才是他们的工作所需要的技术素质额。
  • 降低一些创新技能，换取一些激励和组织能力。这种折中无可避免，或许也是他们必须做的最艰难的选择。
• 成长的压力很大
  • 直到环境所迫才改变的做法并不坏
  • 当领导，不一定要有个头衔

第六章 创新的三大障碍

• 看不到自己，看不到自己的行为，所以没有机会改变
• 没问题综合征，欺骗自己，以为早就知道所有问题的答案
• 相信经院心理学的中心教条，看不见其他办法，及时你不需要他人帮助就能找到这些办法

第七章 加深自我了解的工具

从现在开始，三个月内，每天花五分钟写日记。

第八章 提升创新能力

自我认识对于所有领导方式来说无疑都是重要的，但是解决问题的领导力是建立在创新基础上的领导力，所以你要有办法来提升创新能力。

• 创造性错误
• 偷来的想法
• 综合

第九章 眼光

写日记能做短期的自我官场，要长期自我观察，不防画出自己的事业线。研究事业线的四条重要经验：

• 重要的不是事情，而是你对事情的态度
  • 大多数人的事业线都有高点和低点
• 每个人都会经历失败，而这种失败可能正是成功带来的
  • 下降可能有许多原因，可能是外部困境，也可能是我们自己的缺点。有的时候根本就没出什么错，只是因为我们登得太高，而之前的成功已经改变了造就它的环境。
• 每个成功的技术领导都具有个人眼光
  • 必须有些值得做的事情，但也必须有只有你才能贡献的特殊成分。培养眼光的关键就在这里
• 缺乏眼光的人对其他人没什么影响
  • 几乎在任何场合，个人眼光都可以作为一种参考、一条规则 ，用来判断重要与否。

第十章 激励他人的第一大障碍

创新的第一大障碍就是看不到自己。激励的第一大障碍则是各种各样的盲目：不能像其他人那样看待自己。

• 交流的表层
  • 包括语言交流和非语言交流，由两条线表示：行为和反馈
• 交流的里层
  • 每一种交流都得到下面的某种结果：开创新的可能、强化旧的可能、激活生存规则、增强攻击性、加强痛苦。
• 交流模型
  • 感官接受：人永远不能毫无错漏地接收到发来的信息
  • 解释： 多种解释是可能的；即使你想到到了若干种解释，也可能不包括说话人的意思
  • 感受
  • 对感受的感受：关于感受的感受，取决于对自己的感受
  • 防卫
  • 发表意见的规则
  • 输出
• 开启清晰交流之门
  • 首先告诉他们你接受到什么，以及你对这种接受的感觉，可能的花，还要说出你对这种感觉的感觉。

第十一章 激励他人的第二大障碍

哪种领导方式效率更高，任务优先还是人员优先？

• 面向任务方式的经验
  • 关涉到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择
  • 如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威慑来领导，而不需要太强的能力
  • 有强大技术背景的人可以把任何任务都转化成为技术任务，以此逃避他们不想做的事情
  • 不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择
  • 如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引他们
  • 面向任务的领导往往高估了自己的成就
  • 我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来
  • 如果任务很复杂，就没有哪位领导能够担保计划不会“百密一疏”
  • 要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制
  • 如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其他值得完成的任务。

任务/人的二分法对于复杂技术工作并不适用。任务/人的二分法的信念是激励他人的第二大障碍。