每个人都可以具备领导力。这是这一本书当中最集中最明确的观点。并且领导力还可以通过学习来获得，而学习的过程就是复制某一种成功的领导经验的过程。
“复制”的关键在于工具化。工具是说在做事情的时候都需要列出一个，从第1步开始到最后结束的步骤来进行明确的指导。
把工作拆分成可以完成并检验的步骤，接受训练，按照步骤行事，有条不紊。
书中还明确提到了一个观点叫做：员工的执行力等于领导的领导力。
领导力和执行力是两码事，执行力可能只是员工层面的，然而执行力背后反映的却是领导层能力的表现。
有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
在日本很多的公司企业当中老板给员工，任务的时候通常会，重复很多遍，一般需要交代五遍：这5遍程序是在领导和员工之间幽默诙谐轻松的对话过程当中形成的。
第1遍，带着非常清楚的口吻交代清楚事项；
第2遍，和蔼慈祥的要求员工复述；
第3遍，明白工作的内容之后，会和员工一起，商量着，这件事情该怎么去进行才具有，可行性。
第4遍，在具体实施和操作的过程当中如果遇到了，阻碍瓶颈，那，双方就会出现的，障碍，讨论应急方案。
第5遍，所以说这件事情，这件工作，对于完成来说还有哪些阻力，对这项工作是否明白，要求再一次反馈。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。生活当中个人经常重新完成一遍的那些事情，也是浪费巨大时间成本的。
二、领导和管理的区别
1.领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。因为让别人害怕你的严肃的态度，而使别人屈从于你的安排，这种叫做管理。
员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。通过对员工施加，尊敬和信任，获得，员工的支持与理解，非常明显，管理和领导是不同的，管理，带有更多的人文关怀色彩。
员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
书中给出的观点认为，用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”。
让一个具有活力的团队创造出不可替代性的，具有深刻意义价值的特征，具有以下几点。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；把所有的力量汇聚在一起，力往一处使劲往一处发就是这个意思。
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
反馈又包括正面反馈和负面反馈两种。
正面反馈是当我们在对别人进行表扬的时候，一定不能空口扯白话，表扬一定要落到实处，指出对方真正切实做得好的地方，让别人对此深信不疑。这种连对方都深信不疑的表扬会增加，人与人之间的信任也会让对方的积极性和主动性大增。
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；准则是我们刑事的依据在做事的过程当中依据准则可以减少很多失误，因为准则是一套规范的，可操作化的流程标准和要求。
就像玩游戏一样，我们想上游戏，带来的，美好，体验，过程当中完全是因为大家共同遵守游戏的规则，否则游戏将失去去微信
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。所以大家就，共同相信一件事情，能够把事情做得更好
三、沟通视窗
1.什么是沟通视窗？
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板。
把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。往往通过这一个视窗就能够窥测出一个人的做事风格和性格特征。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
2.公开象限
公开象限是自己知道、别人也知道的内容。一个人在不断前进和创造的过程当中，他的，并还有很多，而，公开向信，这鱼，内容特征的变化，则是最明显的。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。简单的说，这部分象限就是指个人的知名度以及影响力范围。
3.隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。
在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。那是因为当我们在解说某些事情的时候，别人对此迷惑不解，而我们在脑海当中根据以往熟悉的经验而产生，能够让你自觉熟悉的画面。可以说我们是自己越说越明白，而与此同时别人可能是越听越模糊。
在营销中，知识的诅咒也很严重。就是自己认为非常熟悉的微不足道的，那些在行业当中的规则做法不值得一提而对于买东西的人来说，这些规则做法却是十分新鲜而不为人所知道的。
4.盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
你并不是最了解自己的人，最了解你的是你身边和你关系最亲近的人，比如你的恋人。因为在生活中你总会因为各种琐事而忘记和自己进行心理对话，进而忘记自己脾气当中最糟糕最坏的部分是什么，而这些都在你关系最亲近的人眼中历历在目，他们最熟知你的优点和缺点各是什么。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。所以要非常谦虚诚恳的寻求最亲近的人帮助，经常和关系亲近的人聊天，谦虚的，虔诚的向他询问自己在做事说话为人方面的不足和急需改进的地方是什么。
这一点我也深有体会，因为云哥曾经不止一次的指出我性格当中的各种缺陷，虽然当时可能有些不以为然，然而现在反省过后，却发现那些真正的都是金玉良言。
在某一段时间你会迷失自己，对自己产生迷之自信，而当你消沉一段时间之后，进行长时间的深度的反省之后，你会发现原来那些之前对你说出你的缺陷的人才是真正对你好的人。
5.潜能象限
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。只要愿意改变每一个人的潜能都是，无穷大的，具有非常多的可能性。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。挖成一个人的潜能，就像，打开一错位置的宝藏。
6.象限间的互相转化
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
所以为了扩大自己的公开象限，在团队当中经常和成员互相倾诉，讲述自己的故事，增进彼此的了解，增加彼此的感情，这让大家在共同处事的过程当中能够更多一些自信，在具体的事例当中可以更加的和谐与协同。
把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。这一点一定要虚心谦虚的吸收，亲近的人对你的言论要求。
四、管理者角色
这一个观点有这样的说法。每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。自己在条街，情绪和状态的过程当中，也是自我的领导者。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
对于这种说法，我自己也产生了一种新的看法，我认为在一个团队当中，领导者的情绪就是团队工作的氛围，所以情绪掌控能力非常重要。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。因为凡事亲力亲为，李所用来思考，的空间和时间，就会被，压榨限制，而这些，不应该是你，花大力气，和大量时间去做的。
凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在工作当中员工作为奋战一线的执行者，最迫切的任务就是拿结果。只有拿出结果了才能证明你的工作能力，才能证明你在团队当中的不可替代的价值。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
执行具体命令的过程当中，既要严格遵循规则要求，也要适当发挥自己的聪明才智，适时改变观察前行。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。反馈是非常及时的，在工作中能够及时对自己的工作进行总结，间接性的反馈有助于自己认清当前和过去工作当中存在的误差和优势，并为将来的工作寻求改进依据。
五、领导力技术
领导力技术可以适用的范围很广，包括我们一个个独立的生命体，自己对自己也可以通过领导力来实现更好的掌控。
1.倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。
当自己陷入迷茫的境界时，要学会和自己和解。找一个知心人，如果没有的话，夜晚当中的明月或者山间清风飘过时的一只小鸟都可以作为自己倾诉的对象，倾听自己内心深处最真实的想法。
提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。
封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。而提这种限制性的问题时也会阻断对方的思路，对方给出的答案当中可能无法包含你需要的内容，只是简单的一个表态而已。
如果你提的是那种开放性的问题，只会在解答自身疑惑的同时，可能会带来额外的收获，让你大开眼界的观点想法。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
2.反馈的分类
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。
无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，看到别人做的好时候，没有及时地给予肯定，和表扬，这会让别人觉得，自尊受到打击，积极性都不到。
一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。一级反馈，要稍微好一些，但是，这一种反馈，只是将别人，做得好这件事情提出来了，浮光掠影一般的，微微带过。得到反馈的人，感觉并不是很良好。
二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。就是指，我就要表扬你，做个好，也要分心里，为什么做的这么好的，原因和理由。
小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。同时在反馈的过程当中，也可以让自己明白当前过去和未来的工作计划与安排。
3.BIC工具
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。
对事不对人就是指，这件事情，在，这个关键点上犯了错误，不是这个人的原因，放在任何一个人身上，都会出现类似或者相同的问题，所以，目的不是批评人，而是借助这一件事情，来教育大家，给大家，起个警醒的作用。
因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。
用事实说话，当事人对此事有时间的心理预知的。所以也就坦然的接受因为事实当中不包含任何的个人主观感情色彩，没有好和坏，只有，对和错。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，这种短期的局部的影响，可能会对自己当前当下的工作状况产生不良的影响。在谈话的过程当中到这里时主要是谈，短期的短暂的影响，这种印象，可能会影响你当下的状态。
C：后果指的是长期后果，在说完了因为犯错而导致的短暂影响之后，就可以说，这一次错误如果再继续连续，犯错的话那么将会产生，长期性的不可，更改挽回的，错误，和后果。他可能会影响整个组织框架的，正常良心运行，也可能会导致个人长远发展受到不可挽回的损失。
在一个团队当中，在一种组织体系里面，领导的责任有很多，包括员工的成长等等。领导犯错误最终受损失的不仅仅是公司，更让人担忧的是员工在往后长期发展过程当中遇到的瓶颈，如果无法得到及时的反馈和解决，那对于人才的浪费和漠视将是人力资源最大的损失。
书中很多观点都让我耳目一新，也让自己对组织和团体有了更深刻的认识。
领导和管理原来是有区别的，领导是通过施加尊敬和爱戴的影响力去感染员工，踏踏实实的做事情，这种可以使别人由内而外的心悦诚服的服从你的安排，听从指挥，并在很多关键环节上与你达成一致，力往一处使。
而管理则是通过塑造自己的威严使别人对自己产生恐惧感，因这种恐惧感产生的压力迫使别人严格按照你的要求去行事，只不过这样的方式给别人的感受是不情愿的，是背负着巨大的压力的，所以在工作的实际过程当中会有很多应付了事的做法，而不能真正从内心深处去思考，把事情做好，做得更加完善。
