自从踏入职场，就一直混迹于人力资源部，这些年发现很多HR在招聘过程中，都会有一些共同的困惑：岗位需求无法准确定位，业务部门说不清楚到底要什么样的人，对HR推荐的候选人总是不满意；外在条件看上去非常合适的候选人，入职之后怎么也无法适应环境、产生绩效。因此，今天的复盘重点针对DISCUS软件的人岗匹配功能，看看如何应用软件，来解决这些问题。

企业在选人的时候往往有三个误区：

1、关注面试官的感受，忽略岗位需求。中国大部分企业的业务部门领导没有接受过系统的面试训练，选人过程中总是会出现非常明显的相似效应，总是选出和自己相似的人。为了避免这种误区，企业中的重要岗位往往要进行多轮多人面试，多轮是防止面试者某一轮发挥失常或超常发挥；多人是防止面试官的个人偏见，这种方式可以增加对人评价的客观性，但时间成本非常高。

2、关注通用的模版，忽略个性化的设计。互联网公司招聘一个岗位，经常会套用bat的岗位描述，房地产公司经常套用万达万科的岗位描述。但我们仔细想一想，不同公司的同一岗位，对人的要求一样吗？甚至同一个公司，同一个岗位，三年前需要的人跟三年后需要的人一定一样吗？不一定，比如说随着市场环境改变，以前的销售岗只要跑客户做好客情关系就好了，但现在客户需要的不是谁跟我关系好，而是谁能为我解决问题，这时候销售需要的不仅是拉关系套交情，还要能够从专业角度提供解决方案的建议，这是与以往完全不同的要求，一味套用模板很可能会忽略当前的情境。

3、关注外在的特质，忽略内在的性格特质。我们可以看一看，大部分公司的招聘广告上面对候选人的要求，是外在的比较多还是内在的比较多？一般是外在多一些，年龄、学历、经验等等，而内在能力，例如在复杂环境中冷静思考的能力，在陌生的环境中快速组建团队的能力等一般都很少。但这些内在描述重不重要？其实这一点非常体现公司的招聘水平。

为什么这么说？举个例子：给女生介绍男朋友，你要怎么介绍这个男生？帅、有钱、有房、有车、性格好等等。给男生介绍女朋友怎么说？漂亮、身材好、温柔等等，这些都是外在的条件。而真正决定两个人能否幸福的生活在一起的是这些吗？不全是，不是说这些不重要，而是说这些外在条件的边际效应往往是递减的，真正决定他们能否幸福的可能是他们各自对生活的看法，以及他们愿意为对方或者说经营这段感情所付出努力的能力和态度等，这些都是内在的。

当你的招聘广告都是工资多高、公司多牛的时候，吸引来的都是什么人？都是看重钱、看重公司名气的人，因为除了这个你还有什么你根本就没告诉我啊。但如果你可以在招聘广告里加入一些内在的特质，很有可能他能够判断出，这个岗位我真的是合适的，我真的是有兴趣的，这样的人进入公司后适应期就会更短，因为他知道自己应该怎样发挥特质，进而产生绩效的可能性会变大，这是对人力资源提出的新的挑战：你是否能够针对岗位需要的内在特质进行个性化的设计跟描述。

那么面对这些问题，DISCUS软件能做些什么？这就要仔细看一看软件的工作分析功能了。首先我们可以利用工作分析功能生成岗位角色行为需求的DISC模板。

随后我们需要回答一份问卷，要求选择对于该职位最有效的行为方式和最无效的行为方式，我们需要仔细思考，这个岗位所面临的情境是什么，在这样的情境下，理想的胜任者应该做怎样的选择。回答所有的二十四个问题就可完成新工作分析表。

如图上图所示，你的企业当中需要的财务总监应该是什么样的，他是应该精于团队管理？还是应该更好的和人合作？这和你企业的文化、岗位面对的基本情况都是相关的，这时候我们考虑的就不是通用的模板，而是岗位所处的具体情况，这样生成的分析表，才具有针对性。

最后分析结果如上图所示，包括当期岗位需要的行为风格，特质描述等，实际上相当于提前生成了理想的候选人画像，让我们原来的期待更加清晰。报告中的描述性词语，可以直接加以概括，放在招聘广告中，吸引候选人。

当然如果想要在企业当中应用这种形式完成岗位画像，还需要解决几个问题。首先是谁来做题。一般来说设计一个岗位需要以下角色参与：直接上级、HR、绩优者、内外部顾客等。具体要看每个企业的不同情况。

找到了负责的人，还需要仔细设计评测方式。一般有两种选择：第一是所有人聚集到一起，讨论每一个选项应该怎么选择，共同完成24到评测问题；第二是每个人先各自完成评测，在一起讨论。一般来说我们推荐第二种方式，第一种方式看起来比较节省时间，但在讨论的过程中，容易被职权最大的人和最爱说话的人影响讨论进程，可能无法让所有人充分的表达意见，失去评测的意义。

如果想要节省时间，我们可以让所有人聚集在一起，先每个人各自答题完毕，之后再进行集中讨论。注意，讨论之前要明确发言规则。最基础的规则是每个人都要发言和不允许打断其他人的发言。如果没有事前明确规则，讨论过程中有人要打断其他人说话，这时候你再制止他，会让他有不舒服的感觉。

如果所有的参与者能够达成一致，这当然是最理想的情况。但也有可能这些参与者真的不能完全达成一致，这时候主要跟谁商量呢？如果是给老板招秘书，那当然要听老板的意见。如果这个岗位已经在公司存在很久了，而且公司的内外部环境没有什么改变，这时候重点听谁的？听hr和绩优者的，hr那里有公司最基本的胜任力模型和岗位职责样本；绩优者有对当前情况有效的经验。如果这个岗位是之前从来没有过的只是为了应对未来的环境，就要认真评估参与者的意见权重，甚至有可能里面谁的权重是最大的，不让他参与讨论，让他在旁边听其他人讨论的过程，最后在独立作出评测，生成岗位常模。

注意，这里生成的测评报告和岗位胜任力模型是不一样的。胜任力模型是一个非常重要的HR工具，但它针对的是整个公司层面的能力要求，无法反应每一个岗位的具体情境，比如同样的销售岗位，胜任力模型完全相同，一个达到胜任力要求的员工，在A主管手下和B主管手下存活的概率是不一样的。模型固然重要，但现在面临的挑战是公司内外部环境变化的速度太快。胜任力模型是基于过去建立的，而面临变动的环境，DISC岗位常模的适应力更强，因为这个参考的是不同的情境下的相关人员的意见，更具灵活性，甚至有可能同一个岗位在A主管手下跟在B主管手下，都是不一样的。

即使抛开最后生成的常模，单纯看这个讨论的过程，也是非常有价值的：针对同一个岗位，有着不同立场、不同信息、不同视角的评测者们在同一个平台上交流看法、澄清疑虑乃至于达成一致，这是一个非常难得的跨部门、跨职层的沟通交流机会，除了精准定义岗位外，对于打破组织内部壁垒，改善文化氛围也有积极影响。

生成了胜任力常模后，我们就可以将候选人的信息与岗位要求进行匹配，生成不同的匹配度。

如上图所示，我们可以看到，不同的人的行为风格匹配度是不同的。最高的达到82%，最低的则是43%。我们可以将数值作为参考，但必须强调，单纯用数值评判是不客观的，行为风格只是参考维度的一种，匹配度数值最高的人未必比最低的人更合适，其实最有价值的不是数值，而是针对岗位风格分析出的候选人的优势和需要训练的部分。

测评表不是用来做绩效考评的，但它确实可以对绩效管理带来帮助。简单来讲，这个员工的特质跟他的岗位需求如果出现差异的话。你可以跟他去沟通两点：一、如何发挥它的优势；第二、他可能需要的调整，提升的需求。

合理应用DISCUS，可以有效的提高企业内部人岗匹配的程度，HR可以借此提供更加专业的服务，团队领导也可以分析如何提升下属绩效。以上就是DISCUS软件在人岗匹配方面的复盘。