书名：每个人的商学院·商业进阶

著者：刘润

出版发行：中信出版集团股份有限公司

版次：2019年6月第1版

阅读：第四章

感想：

这一章的题目叫“复制做大”，共包括12篇文章，我把它们概括为两个方面，向外看，向内看。我觉得，向外看，就是去看到外面的资源和环境，重点是如何能加以利用，从而对自己产生价值；向内看，就是看到自己的核心竞争力和潜力，从而去好好发挥核心竞争力的威力，并且通过不断地修炼将潜力转化为实力。

其实，不仅是商业上如此，在我们个人的成长中也是同样的道理，也需要做好向外看和向内看。我觉得向外看，就是除了自己的本职工作外，多留心看看外面的大环境，行业的发展变化，并且试图寻找适合自己发展的资源和机会，这一点，我觉得我自己之前就没有做到，1年前辞职前的我，就是个一心埋头工作的打工人，我用心工作，积极提高工作效率，并且在工作中投入大量的时间和精力，可是却没有抬头看看外面，这让我的眼界非常的狭窄，我的格局也非常小，我天真的以为，只要我多付出，就一定能收到更多的回报，可是现实就是不讲任何道理的，它狠狠的给了我一耳光，让我一下子清醒了，我看到了自己的局限，于是，我停下脚步，我果断选择给自己一个假期，让自己好好梳理一下思绪，也好好看看外面的世界。这一年，我睁大了眼睛，关注世界格局的变化，关注行业的发展情况，我发现，当我向外看的时候，不再纠结那些得失了，我的思路也变得更加开阔，这个月，我甚至和朋友商量后，就自己主动去试着争取那个发展的机会，我和朋友说，我现在非常清楚的知道，我不是在找一份工作，而是在寻找一份自己热爱的事业。

我觉得向内看，就是不断地认识自己，接纳自己。说起来很容易，真正做起来，其实没那么容易。以前的我，喜欢外出，一到休息天，就拉着老公出去溜达，我总说，我是一只大雁，需要一片蓝天。可是，去年辞职后的我，竟然能在家一待就是个把礼拜，除非老公拉我出门，否则我连门都不要出了，我觉得就这样待在家里也挺好的，挺自在的。我在家画曼陀罗，做正念冥想，看书，思考，我突然觉得就这样静静的也挺好的。通过每天的日更，我开始养成思考的习惯，我开始关注自己的内心，关注自己的情绪，最近经多个朋友反馈，我才发现我竟然天生感受力很强，而这点我以前竟然都没有发觉过，我开始对自己越来越好奇，原来我自己还有这么是我不知道的，我也开始尝试着接纳自己，我觉得就这样也挺好的。

1年的时间，让我觉得产生了很大的改变，有些改变也许我还没有发现，但我相信只要我坚持向外看、向内看，我一定会有更多的看见。

摘抄：

杠杆理论：成功不可复制，但成功的原因可以

复制做大的本质，是找到一个坚实的能力内核作为支点，然后用更多的资源杠杆撬动更大的结果。复制做大的理论基础是“杠杆理论”。（P54）

在商业世界中，支点就是你的“能力内核”：你到底会做什么？它是不是不可替代？它可持续吗？可复制吗？能力内核必须足够坚实且可复制。

什么是杠杆？就是你“用以撬动更大成功的资源”：你拥有什么资源？可以借助什么资源？是团队、产品、资本还是影响力？资源杠杆必须充沛而有效。（P54）

那么，到底什么才是可以复制做大的支点呢？

第一点，好产品不是支点，做好产品的流程才是。

第二点，好员工不是支点，产生好员工的制度才是。

第三点，好用户不是支点，获得好用户的方法才是。（P55）

大部分人很难复制单点的成功，是因为没有找到自己成功的支点，就直接上杠杆。

老板从来都是不可复制的，把自己当成核心竞争力的企业都做不大。个人也是一样。如果你沾沾自喜，觉得某些事情非自己不可，那么，你在享受不可替代的自豪感时，也放弃了复制做大的机遇。（P56）

团队杠杆：为什么麦肯锡如此成功

团队杠杆有几种用法呢？大致有四种，它们是：羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式和军队模式。（P58）

团队杠杆很重要，但要记住，使用团队杠杆来复制做大的前提是已经提取出了能力内核。那些感叹“21世纪人才最贵”的创业者和企业家，很多都是因为没有能力内核，所以一厢情愿地把企业的未来寄托在找到全知全能又忠心耿耿的团队上。这样的成长，是不可复制的。（P59）

案例：

麦肯锡用“知识库+方法论”做支点，用27000名员工即团队做杠杆

产品杠杆：为什么埃森哲能进世界500强

为什么世界500强企业，做产品的公司要远远多于做服务的公司？因为只有尽量脱离对人类时间的依赖，公司才有可能具有不受限制的发展空间。

回到开篇的问题，为什么麦肯锡不是世界500强，而埃森哲是？麦肯锡本质上是把自己对企业管理的理解变成了服务，用团队交付；而埃森哲是把自己对企业管理的理解变成了软件，用产品交付。它的名气也许不如麦肯锡，但埃森哲在复制做大的空间上具有更大的优势。（P61）

资本杠杆：贝恩模式是怎么运作的

因为这个“收购、重组、出售”的贝恩模式，贝恩资本获得了“破产收割机”的称号。在罗姆尼领导这家公司的14年间，该公司的年投资回报率为113%。

贝恩资本是咨询业或者说是咨询投资业的一个传奇。它的本质就是把“知识库+方法论”这个咨询业的能力内核，通过资本杠杆的方式来复制放大，获得远超过咨询费的收益。（P64）

地头蛇生意：强龙为何难压地头蛇

这种外地公司很难进入，几乎都是由当地公司主导市场得生意，就叫地头蛇生意。（P66）

地头蛇生意并不是贬义词。为什么我们常说“强龙难压地头蛇”？因为强龙有自己复制做大的杠杆，而地头蛇也有自己抵御竞争的护城河。（P67）

地头蛇生意不是妥协，而是一种主动的战略选择。你可以选择“飞龙在天”，但要记住，你必须把战略势能建立在可以用“资源✖杠杆”可复制的能力内核上，比如技术、效率，而不是关系。如果你选择“深挖洞、广积粮”的地头蛇生意，那也要记住，必须把战略势能建立在外地企业无法跨越的护城河上，打造牢不可破的城池。（P68）

流程化：靠不住的个人，靠得住的流程

流程化，是把企业的成功从依靠个人能力转变为依靠系统能力的重要步骤。人才战略需要流程化，以保证源源不断的新鲜血液供给；产品战略需要流程化，以保证始终能有优质产品提供给客户；销售战略也需要流程化，才能让业绩不依赖于少数超级员工。（P72）

战略势能：以强打弱，以高打低，以快打慢

战略势能，就是以强打弱，以高打低，以快打慢。（P73）

想从地头蛇幻化为强龙，除了提高组织能力外，还要建立战略势能。强龙的战略势能大约有三种：以强打弱、以高打低和以快打慢。这也是我们常说的：大鱼吃小鱼、聪明鱼吃笨鱼和快鱼吃慢鱼。用拳脚胜兵器，用勤奋胜选择，用战术胜战略，在真实的商业世界中极少发生。建立战略势能，才是龙行天下之道。（P75）

指数级增长：樊登读书为何获得裂变式增长

指数级增长有两个关键：裂变内核，就是一个非常轻的、独特的、可以裂变的资产，比如樊登读书会的听书产品；杠杆资源，就是把所有重的东西，比如人力和资本，用杠杆化的方式和外部资源合作，比如樊登读书会各地的合作伙伴。

这种“裂变内核+杠杆资源”的指数级增长，对强龙和地头蛇来说是双赢的。强龙复制不了地头蛇的杠杆资源，地头蛇复制不了强龙的裂变内核，双方可以共同获益。（P77）

加盟模式：为何麦当劳门店数不到肯德基一半

品牌商是强龙，比如肯德基、麦当劳，但是强龙很难把触角亲自扎到每个省、市、区、县，甚至镇和村，所以强龙要和地头蛇合作，最好锁在一起，这就是“连锁”。具体要怎么连、怎么锁呢？

强龙手上有两把锁，分别是所有权和经营权。所有权、经营权都是自己的，叫做“直营”；所有权、经营权分享给别人，叫做“加盟”。

所有权分享给加盟商，可以用利益激发他们的积极性；经营权分享给加盟商，可以用自主权激发他们的灵活性。（P80）

直营模式：顺丰的扩张模式为何与众不同

如果选择直营模式，需要懂得使用“前中后台”的三级管理制度，保证用户的完美体验。

第一级，前台。这一级是分店或门店，直接面对消费者。需要引入店长责任制、店铺运营标准、店铺考核和激励机制等管理制度，来确保店员的运营符合规范，又能积极主动满足用户需要。

第二级，中台。这一级是区域性管理。需要引入职业经理人制度，制定年度运营计划，建立面对门店的辅导和支持体系，及时改进和调整。

第三级，后台。这一级是品牌连锁总部。总部负责建模式、建机制、建流程和定政策。再执行层面，负责抓培训、树标杆、强管控和做考核。（P84）

直管模式：海澜之家是如何做大做强的

直管，顾名思义就是直接管理，它的本质就是“掌柜集团”。（P85）

掌柜集团的“产品+管理”，保证了给客户的优质服务；甩手老板的“店铺+资金”，推动了品牌的快速扩张。这种“掌柜集团招募甩手老板”的“海澜模式”，帮助海澜之家高速发展。2014年4月，海澜之家上市，市值已经超过500亿元。（P86）

众筹模式：如何招募既能投资又能消费的老板

无论是直管模式还是众筹模式，都是建立在强大管理能力的基础上，没有“金刚钻”就强行用直管模式募集集中的资本，或者用众筹模式募集分散的资本，很有可能只是加速、放大失败，甚至带来法律风险。（P90）