搬家加上过年，有四次没有参加公众号“系统学管理”的每周学习。不过看到群里，还是有不少同修每周都按时提交作业，并有精彩的分享。

这周学习《管理：使命、责任和实务》中，怎样做人事决策？

今天为了完成作业，专门骑Mobile单车来到广州图书馆，找出德鲁克的系列书籍十来本。从去年开始跟着王溪老师和顺波老师，开始学习德鲁克的管理思想，成了德粉。自己的《管理实践》读书笔记在简书的文章中，是获得喜欢最多的文章。整整一个月，连抄带写，积累两万多字的读书笔记。

今天在想，读了一年多了德鲁克，老先生的思想国内有没有人做一个系统的整理？

确实有，在集大成的系列书中，唐华山编著的《德鲁克管理思想精粹大全集》花了功夫，前言的总结有高度有见地。

本章将要探讨：

●人员决策的五个步骤；

●人员决策的五条基本原则；

●如何提高人员决策的成功率。

结合德鲁克在人事管理方面的洞见，学习心得不少。

德鲁克如是说

☞人事部门是离市场最远、最不能听到顾客心声、最为保守的部门。企业保持活力的源泉在于灵活合理的安排人才，及时作出符合现实与变化的人事决策。

☞人事决策是唯一关键的决策，其实公司多半时间是用在人事决策上，而非政策制定上。

☞挑选领导时，扪心自问是否愿意让自己的儿女为他工作？

☞发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的。

☞业务我们无法确保“将最合适的岗位留给它的主人”，但我们完全可以避免“将不合格的岗位分给员工”。

☞明确任命的原因和目标，是有效任命的第一步，次之才是物色适合人选的问题。

☞“好人”的说法不能成立，因为我们必须要搞清楚一个人“到底好在哪里？”

☞管理者必须给下属提供必要的配套条件，给他们思想驰骋的空间和自由度。

精粹提炼

人事制度要始终与企业的发展方向和目标保持一致。

使用多种激励手段，灵活地使用你的员工，设法让你的企业保持活力。

人事制度要随着其他制度的改变而相应地作出改变，否则就不会发生根本性的变化。

如何对员工进行正确合理的安排与评价，是组织管理的关键所在。

人事安排是一项很困难的工作，要做到尽善尽美是不可能的，但要做到科学合理还是可以达到的。

管理者必须要做到尊重人力，即使是最底层的人力，只有建立起对员工的这种尊重，企业的生产力才能真正得以提高。

企业资金与人才的分配，决定着经理人能否成功地将业务转化为行动，也决定着企业能否获得收益。

了解你的核心员工的需求并设法满足他们的需求。

能力可以培养，但人品却是不易改变的。

不要过于计较优秀人才身上的小缺陷。

管理者要做到有效任命，必须遵循一定的原则噩耗步骤，而不能想当然或心血来潮。

在任命心的领导人时，应该着眼于所用人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。

卓越的管理者总是能够利用员工的优势来创造价值。

管理启示

第一，人事安排，事关重大

斯隆和马歇尔都是通过慎重的人事安排，为通用汽车辉煌和美国二战胜利，奠定基础。战略定了，干部是决定因素。通过这次学习，对人事干部安排的重要性有了深刻的印象。

第二，步骤流程确保决策质量

五个步骤和五个基本原则，也许不能保证作出最优的人事决策，但是可以减少作出最差的人事安排。

第三，复盘可以逐步提升决策质量

人事决策后，告知得到任命者他的职责所在，并要起90天后书面提交确保绩效的条件。这样可以督促得到任命者不断思考。反馈控制，就像复盘。从头看看自己决策质量。

女排能够16年在巴西夺冠，其中很多因素与德鲁克的洞见一致。

2013年4月15日，体育总局排管中心一楼会议室，国家女排主教练竞聘现场，郎平出现。当她最终下定决心，离竞聘会开始只有几个小时。

最终打动她的，是排管中心领导三顾茅庐的诚意和言行一致的充分授权并全力提供人财物方面支持的承诺。

郎平上任后，在世界女排大赛上采取多人打球考察多人的策略。她还提出“大国家队”概念，大名单有30多人。2013年里约奥运会周期第一年，组织四次集训，每个位置总是保持三到四个人在竞争。郎平选定队员，是经过用心分析、观察和判断的。

大道相通。

文章摘录

人员决策

马歇尔将军在做人员决策时遵循五个简单的步骤。

第一，马歇尔会对任务加以深入思考。

深入思考任务能让你把特定任务的需要与合适人选的长处很好地结合起来。

第二，马歇尔总是会考察若干个合格人选。

要找到最合适的人，你至少必须考虑3～5个候选人。

第三，马歇尔会研究这三五个候选人的绩效记录，了解他们各自最擅长做什么事情。

绩效只能建立在长处上面，最重要的是候选人必须具备完成这个任务的能力。

第四，马歇尔会同曾经与候选人共事的人交谈，因为一个人的判断可能不全面。

通过与候选人过去的上级和同事进行非正式交谈得来的信息，通常是最准确的。

第五，一旦做出决策，马歇尔会确保任职人真正理解这个任务。

最好的方法可能是让任职者认真思考要做哪些事情才能取得成功，然后让他在到任90天左右后把它们写成书面材料。

虽然这是做人员决策的最后一个步骤，但它是最重要的步骤。

同马歇尔一样，斯隆在担任通用汽车公司的董事会主席和CEO的长达30年的岁月里，他的人员决策记录也近乎完美。

1916～1956年的40年间，斯隆通过仔细界定每一项工作任务和挑选每一名管理者，帮助通用汽车成为世界上规模最大、盈利最丰厚的企业。

阿尔弗雷德.斯隆

他知道，人员决策是一名管理者所做的最重要的决策，因此愿意为寻找合适人选投入所需的一切时间和精力。

例如，通用汽车有一次执行委员会会议，全部三个小时都是用来讨论一个小型设备事业部的助理制造经理的任命问题，那可是一个级别相当低的职位。

一名与会者问斯隆：

“你让十几个身居高位，如此忙碌的人花三个小时讨论一个级别这么低的人员决策，理由是什么？”

斯隆回答说：

“公司给我相当丰厚的薪水，就是让我来做重要决策的。还有什么决策比如何为一个低级别的管理职务物色人选更重要呢？如果那个助理制造经理在上任之后才被发现不能胜任，那么我们这些高层再怎么聪明也没有用啊。结果是在他那个级别上取得的，而不是我们这个级别上。还有，如果后来才发现他不能胜任，纠正错误要花的时间会远远超过三个小时。”

五条基本原则

成功的管理者在做人员决策时还会遵守五条基本原则。

第一，管理者必须对任何一次失败的任命承担责任。管理者责怪任命对象就是逃避责任，因为是管理者自己选错了人。

第二，管理者有责任把绩效差的人调走。

第三，一个人在岗位上没有取得很好的成绩并不意味着他是一个糟糕的员工，因此组织应该把他扫地出门。那只意味着他不适合这个岗位。

第二次机会的成功率高得让人有些吃惊，但是我们仍然要记住：

有且仅有第二次机会。连续两次不能取得良好绩效的人，最好是让他们去投奔竞争对手！

第四条基本原则。管理者必须努力做好每一个岗位的人员决策。

一个组织取得绩效的能力，也就是一个个员工取得绩效的能力，因此人员决策是必须做好的。组织内可能存在一些没有提升空间的岗位，但是不存在不重要的岗位。

第五，新人最好是安排在一个责任明确并且有人协助的岗位上。

新出现的重大任务应当主要交给行为和习惯大家都已经熟悉，并且已经赢得大家信任的人去完成。许多组织喜欢从公司外部找人出任新设岗位，那样做的风险很大，失败率极高。

得到任命的人如果在新岗位上失败了，那么成功的管理者会按照人员决策的基本原则行事，也就是承担人员决策的责任，立刻把绩效不佳的人调走，然后把他们安排到适合他们发挥长处的岗位上去。

高风险的人员决策

在大多数情况下，上面介绍的五个决策步骤和五条基本原则能够保证人员决策取得成功，但是也有一些决策的风险很大，尽管严格遵守这些原则能够尽可能降低失败的风险，但是仍然不能保证取得成功。

首先，为专业组织挑选管理者通常是高风险的。

第二，把绩效出色的业务人员提拔到一个无须使用过去赖以成功的日常技能的参谋岗位，也是一个高风险的决策。

把反馈控制融入人员决策

就反馈控制的重要性和效果而言，管理者工作和职务的各个方面，没有哪一个能超过人员决策。

没有谁是不心存成见的。

没有谁不会因为说不清的原因讨厌某一个人。没有谁对别人是完全客观的。

很多时候我们对某个人的印象是由很久以前一件很鸡毛蒜皮的事情形成的，例如那个人笑的方式，或者许多年前双方第一次见面时的装束，等等。没有谁能抗拒奉承。

也没有谁是“慧眼识人”的——只有态度严肃认真并以系统的方式做出人员决策的人，剩下的就是不那么做的人。因此，绝对有必要在人员决策中建立反馈控制。

反馈控制是这样实现的：

你每做一个人员决策，就把自己的期望以及应该取得的结果写下来，例如你在任命某个销售明星担任中西部地区的销售经理时，是不是希望他招聘并且培训一支新的销售队伍？

然后，确保这名新任经理理解这一点。

9～12个月以后，你把这些期望与实际结果进行对照。采用这种方法，你很快就会发现你做人员决策时在哪些方面很擅长，在哪些方面还存在一些问题，在哪些方面则容易犯下大错。这也是做好人员决策一个绝对不可缺少的要素。

人员决策的力量

人员决策是组织控制的终极手段。

没有一个组织的绩效能够超出它的员工的绩效。

想要寻找“更好”的员工也是徒劳，因为“更好”的员工通常来说并不存在。

只有岗位安排得当和安排失当的员工。

人员决策是非常受人瞩目的，组织中的每一个人都知道谁被安排到了某个岗位上面。

员工是通过管理当局的人员决策来判断管理当局的价值观和能力的。

小结：

做人员决策可分为五个步骤：

把任务考虑清楚；

考察3～5个合格的候选人；

分析每一个人的长处；

向每一个候选人的同事和上司询问这个人的有关情况；

确保得到任命的人理解职务及其要求，然后在到任后做出反馈。

决策者必须遵守五条基本原则。

第一，为每一个失败的人员决策承担责任。

第二，接受“绩效差的人就必须调离”这条原则。

这是对组织、对当事人及其同事负责任。

第三，这并不意味着这个人必须遭到解雇，而是应该给他换一个适合发挥长处的职位。

第四，管理者有责任做好针对每一个职位的每一个人员决策。

第五，新员工最好是首先安排到已经存在的职位上。这些职位的要求已经明确，他们有需要的话可以得到别人的帮助。