《刷新》
这本书的作者是美国微软公司现任CEO萨提亚·纳德拉，他在书中讲述了自己是如何带领微软成功转型的。书名“Hit Refresh”，点击刷新，其实就是指微软的转型。
那么问题来了：微软为什么要转型？转型是因为感受到了危机。微软作为个人电脑时代当之无愧的王者，曾经连续多年都是全球市值最高的科技公司。然而，后来的微软却几乎完美错过了移动互联网时代，在智能终端、搜索引擎、社交媒体、电子商务等领域全面落后于竞争对手。微软的颓势，从公司市值上体现得很明显：1999年底，微软市值创下6000亿美元的历史峰值，之后就一路走低，到2013年时市值已经跌去了一大半，只剩2200亿美元。
当时外界评论说，微软已经沦为一个专门给电脑打补丁的公司，在人们的日常生活中变得无足轻重。在微软内部，也弥漫着悲观情绪：员工们认为微软已经失掉了创新的灵魂，再也无法引领新时代的技术潮流。更要命的是，曾经以改变世界为己任的微软，蜕变成了一个官僚体系，大家忙于内斗内耗，根本没工夫理会外部世界的变化。有人画过一幅漫画，讽刺微软的组织文化是各个部门拉帮结派、相互敌对，都拿枪指着对方。你可以在文稿里看到这幅漫画。
就是在这样的内外交困之下，微软新任CEO萨提亚·纳德拉，于2014年2月走马上任。当时外界并不看好纳德拉。从外表上，纳德拉是一个略带腼腆的印度裔技术宅形象，脸上总是挂着谦逊的笑容；从履历上，纳德拉是一名不折不扣的企业内部人，已经在微软待了20多年。这样一个人，真的有能力和魄力一扫旧习，带领微软走上大刀阔斧的改革之路吗？外界普遍持怀疑态度。
然而出乎所有人意料的是，纳德拉展现出了令人震撼的领导能力，他的改革带来了立竿见影的效果。从2014年至今的短短5年间，微软好像脱胎换骨了一般，在云计算、移动应用、智能硬件等领域全面发力，同时积极布局虚拟现实、人工智能、量子计算等前沿技术，从一家暮气沉沉的公司，重新站在了技术浪潮之巅。微软的股价也一扫颓势，从2014年开始迅速拉升，仅用三年时间就市值翻番；到2018年12月，微软总市值更是突破8500亿美元，力压苹果成为全球市值最高的公司。
那么，纳德拉究竟是如何做到这一切的呢？下面，我就从两个方面来为你详细讲述，微软的这场转型之战。
第一，在业务层面，纳德拉如何推进战略转型？
第二，在组织层面，纳德拉如何推动文化变革？
第一部分
好了，下面我们就先来说第一个重点，在业务层面，纳德拉如何推进战略转型？
我们知道，微软是靠Windows起家的。在苹果重新崛起之前，Windows操作系统在个人电脑中占绝对垄断地位。凭借垄断优势，微软在Windows上搭载的应用软件比如Office、IE浏览器等也占据了相当高的市场份额。可以说，Windows就是微软的核心引擎和“现金奶牛”，对Windows收取授权使用费是微软最根本的盈利模式。
既然Windows这么重要，那么一旦Windows销量增长放缓甚至是停滞，必然让微软遭受重大打击。事实的确如此。全球个人电脑市场在经历了几十年的迅猛增长后，已经逼近销量的极限，开始进入下滑通道。这是客观商业规律，对此微软也无能为力。但微软的失误在于，它没能跟上之后兴起的移动互联网时代。
在移动互联网时代，个人电脑不再是个人接入互联网的第一终端，个人电脑的重要性在降低，被以智能手机为代表的智能终端快速取代。按理说，像微软这样的技术巨头，应该最先看到技术趋势的变化，并快速行动。然而令人匪夷所思的是，微软对这股浪潮毫无反应。在纳德拉上任的2014年，全球每季度个人电脑出货量仅为7000万台，智能手机则达到了惊人的3.5亿部。在这个庞大的智能手机市场中，操作系统被安卓和苹果两家瓜分，微软连参与的机会都没有。
这时候怎么办？当一个昔日的垄断巨头被竞争对手虎口夺食，它的本能反应往往是和对手正面硬扛，再把这块市场夺回来。一开始微软就是这么打算的。2013年9月，也就是在纳德拉上任的半年之前，微软宣布以71亿美元收购诺基亚的手机业务和相关专利。这次收购的直接目的，就是微软要自己生产智能手机，用自己的手机操作系统Windows Phone与安卓和苹果一决高下。
对于这个并购案，纳德拉并不支持，他在当时公司内部表决中投了反对票。纳德拉的理由很简单：互联网世界从来只有数一数二的巨头，没有第三名的位置。在这场战争中微软已经输了，如果微软不能彻底改变游戏规则，那么Windows Phone作为智能手机排名第三的操作系统，根本没机会翻身。
可惜的是，当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默没有采纳纳德拉的意见，坚持完成了并购。后来的结果完全证实了纳德拉的担忧：微软的智能手机业务毫无起色，翻盘无望，微软最后不得不宣布这起并购案失败，放弃手机制造业务，并裁员1.8万人。这起并购案也成了IT史上最失败的并购典型案例之一。
也就是说，微软用71亿美元的昂贵代价买来了一个认知：属于Windows的时代已经一去不复返，Windows在个人电脑上的辉煌无法复制到智能手机上。纳德拉意识到，微软想要走出危机，必须在观念上做出两个根本的转变：第一，直面现实，不再把Windows作为微软的核心增长模式；第二，在Windows之外找到新的增长引擎。纳德拉推进的战略转型正是从这两个方面入手。
先来说第一条，直面现实。这听起来不像是一条正经战略，但历史上很多曾经辉煌的企业恰恰就是栽在这一点上。一家企业能够崛起，一定有它的核心产品，就像Windows之于微软。由于核心产品非常成功，企业也根据这个产品积累了一套成熟的商业模式，逐渐地，企业就会对这个产品和商业模式形成强烈的路径依赖。
但是，任何一种产品的成功都与特定的时代背景紧密相关。当时代风向发生变化，这套产品和模式虽然还在盈利，实际上已经逐渐与外界脱节。这时候，企业的典型反应是采用“鸵鸟政策”：把头埋进沙子里，对事实视而不见，甚至产生抵触情绪，导致错失变革良机。就像微软第二任CEO史蒂夫·鲍尔默，他始终不愿意接受Windows已经过气这个现实，在2012年时仍然宣称：在微软，没有什么比Windows更重要。
而纳德拉上任后的第一个重大变革，就是直面现实，重新定位Windows对于微软的意义。纳德拉认为，Window作为微软核心增长引擎的历史使命已经结束。他给Windows的新定位是，作为一种服务工具，帮助微软触达更多的客户。这意味着，Windows将改变一直以来的授权收费模式，逐渐走向免费。
比如，纳德拉宣布，对于9英寸以下的智能移动设备，说白了就是智能手机，免收Windows授权使用费；当新的Windows 10版本发布时，微软破天荒地允许用户在一定的时限内免费升级。这一举措大大提升了用户的升级热情，Windows 10也成为有史以来普及速度最快的版本。
在此之前，Windows每次推出新版本，用户都必须要付费才能升级。可以想见，也有相当一部分用户不愿意付费，所以大家使用的Windows版本并不统一。这就带来一个问题：那些基于Windows的应用软件开发商，究竟用哪个版本来开发呢？按照新的版本开发，很多人用不了，旧版本又迟早要被替换。这让应用开发商左右为难，很不利于开发者生态的培育。
反观微软的竞争对手苹果和安卓，他们都在积极地免费升级操作系统，大力支持开发商在最新版本上开发应用软件，精心培育自家操作系统上的软件生态，给用户提供更好的体验。在这个问题上，微软总算是反应了过来，Windows最终走向全面免费在所难免。
进一步说，既然微软不再执着于Windows的垄断授权模式，那么，那些搭载在Windows上的应用软件，比如Office、Skype等等，也完全可以不再与Windows绑定，而作为独立应用软件，推广到竞争对手的平台上。这就是纳德拉直面现实的第二个大动作：与苹果、谷歌等老对手从全面死磕转变为深度合作。
纳德拉回忆说，在一次公众会议上，当他从上衣口袋里掏出一部iPhone手机时，现场观众先是一愣，然后发出了哄堂大笑。大家完全想不到，微软的在任CEO竟然会当众展示老对头苹果的产品。更令他们没想到的是，当纳德拉打开这部手机，屏幕上出现了很多大家熟悉的微软产品图标——Outlook、Word、Skype等等，以及一系列微软最新的移动应用软件。这是微软为iOS平台专门开发的软件版本，不是简单拷贝和移植，而是经过了精心优化。
看到这里，现场爆发出热烈掌声，观众明白了纳德拉想要传达的意思：微软不再画地为牢，而是以合作共赢的心态，将旗下软件向竞争对手平台开放。在纳德拉的推动下，微软将自身定位为苹果、安卓系统的顶级应用开发者，与曾经的竞争对手展开深度合作。
此外，微软也不再把Linux等开源软件视为自己的死对头，像微软的云服务Azure就全面支持基于Linux平台的系统。他们甚至把Windows Azure更名为Microsoft Azure，就是为了表明微软的云服务不仅仅支持Windows平台。
这就是纳德拉所做的战略转型的第一条：直面现实，不再把Windows作为微软的核心增长模式，而是逐渐让Windows走向免费，同时将微软的应用软件向竞争对手平台开放。
既然Windows不再肩负核心增长引擎的重任，那么紧接着的问题就是：微软的下一个增长引擎在哪里？这就是纳德拉战略转型的第二条：宣布“云为先”的战略布局。“云”是指云计算服务。在这个领域，亚马逊的云服务AWS在几年前已经迅猛发展，成为行业领头羊；而微软的云服务Azure起步较晚，在技术上和规模上还无法与亚马逊抗衡。那么，为什么纳德拉坚信，云业务就是微软的下一个核心增长引擎呢？
因为市场上还有很大的机会，大型企业客户的需求没得到满足。亚马逊云服务AWS的主要客户是中小企业和创新企业，它们的IT架构相对简单，历史数据量不多，容易迁移。但对于已经有了几十年IT建设史的大型企业来说，想要把整个系统迁移到云上去非常麻烦。而且，对于一些涉密单位，如金融机构、政府机构等等，也不可能把所有数据都放到云上。
对这些企业和机构来说，最好的解决方案就是混合云模式：也就是把最核心、最机密的数据放在自有系统上，同时把其他数据放在公有云上处理，最大化提升效率。这就能切实解决大型企业客户的痛点。微软就是以这点为切入口，专注于为大型企业提供混合云服务，与亚马逊展开差异化竞争。
有了外部市场，还需要理顺内部关系。纳德拉在升任CEO之前，有两个关键履历：他先是作为微软的搜索引擎负责人，成功开发了“必应”（Bing）；然后被任命为微软的云业务负责人，领导Azure的发展。这两段履历为纳德拉推动“云为先”战略打下了很好的基础。
搜索引擎是一种基于在线的、云平台的应用，纳德拉在负责开发“必应”的过程中，积累了大量关于云的知识，比如基础压力测试、运营经验等等。在正式接手云服务业务之后，纳德拉发现，微软云业务发展缓慢的主要原因，并不是技术跟不上，而是部门内部的利益之争。
当时，微软的云业务和Windows服务器以及数据库等产品同属于一个部门，叫“服务器与工具事业部”，简称STB。其中，Windows服务器和数据库是这个部门的主要盈利来源，而云业务不但没有盈利，还需要投入大量资源，这会拉低整个部门的利润率，云业务最终能不能盈利也不清楚。从路线上说，Windows服务器和数据库主要服务于企业内部IT架构，而云业务却是要以公有云代替企业内部的IT架构，这两种业务本质上是冲突的。所以，这个部门的业务主管们虽然口头上说重视云业务，实际上却暗中抵触。
这个时候，微软的“混合云”模式就起到了极大的推动作用。在微软内部，推混合云意味着，利用Windows服务器的强大优势，可以带动云业务发展；反过来，云业务又可以促进Windows服务器和数据库业务的增长，两种业务携手共进。这一下子就点燃了主管们的积极性，对云业务从消极抵抗到热烈拥护。
也就是说，纳德拉在就任CEO之前就基本理顺了微软的云业务，并扫清了内外障碍。正式就任CEO以后，纳德拉只需要顺势再往前推进一步，正式宣布“云为先”的核心战略——这等于是为云业务“正名”，明确云业务在微软内部的优先地位，集中优势兵力加大对云业务的投入。
这就不难理解，2015—2018财年， 微软云业务收入以每季度90%以上的惊人速度增长，震惊业界。短短几年内，微软迅速超越谷歌，成为与亚马逊平起平坐的云服务巨头；Azure也成功取代Windows成为微软新一代增长引擎。
好了，以上就是为你讲述的第一个重点，在业务层面，纳德拉推进了两条转型战略：首先是直面现实，不再把Windows作为微软的核心增长模式，而是逐渐让Windows走向免费，同时将微软的应用软件向竞争对手平台开放。其次是宣布“云为先”战略，让Azure取代Windows成为微软新一代增长引擎。
第二部分
纳德拉在业务层面的转型大获成功，不过，他在书中却明确指出，业务转型并不是他作为微软CEO的第一要务。实际上，他认为比业务转型更重要、更急迫的事情，是重塑微软的企业文化，这才是他作为CEO的首要任务。为什么纳德拉要把文化转型放在首位？他又是如何重塑微软的企业文化的呢？这就是接下来要讲述的第二个重点。
前面说过，在纳德拉上任之时，微软已经蜕化成了一个庞大的官僚体系，各个部门之间、各条产品线之间彼此勾心斗角、各自为政，大家的精力主要用于内耗，根本没工夫理会外部世界的变化。从早期云业务发展受阻的例子也可以看到这一点。所以，微软完美错过之后的移动互联网浪潮也就不奇怪了。
也许你会感到疑惑：曾经那么强大、灵活、极具创造力的微软，怎么会变成这个样子？其实很好理解，原因就是PC时代的Windows太成功了，打遍天下无敌手，让微软长期坐享无风险垄断利润，不管外部环境怎么变化都是旱涝保收。这时候，微软的各级经理人肯定不会把注意力放在竞争对手身上，而是集中精力在内部抢夺资源、划定势力范围，通过力压别人，为自己争到更大的一块蛋糕。
这其实是任何垄断企业最后都会蜕化成官僚体系的必然逻辑。只不过，当垄断地位还可以持续时，危机会被高利润暂时掩盖。但僵化的官僚体系注定无法对新的市场形势快速做出反应，一旦市场环境改变，垄断地位遭遇挑战，危机就会立刻爆发。在短短几十年的IT史上，这样的事情就不止发生过一次。
举个例子，IBM是大型机时代的垄断巨头，就是因为严重官僚化而错失了PC时代的机会，在1990年代差一点倒闭，当时挑战IBM的正是凭个人电脑快速崛起的微软。讽刺的是，微软后来自己成为了PC时代的垄断巨头，同样因为严重官僚化错失了移动互联网时代。历史总是惊人的相似。这也就不难理解，当年把IBM从破产边缘拉回来的传奇CEO郭士纳，和如今微软的纳德拉，他们都不约而同地把转型的重点放在了企业文化上。
纳德拉说，他之所以写《刷新》这本书，就是为了表明自己推动文化变革的决心。按照商界惯例，一个做出杰出贡献的企业领导人，通常会在卸任以后才撰写回忆录，像IBM的郭士纳、通用电气的韦尔奇，都是这样做的。而纳德拉在写《刷新》时，才刚刚就任CEO三年多时间，任期还很长，微软的转型也还在进行当中，为什么要着急写书呢？这本书就是纳德拉的“改革宣言”，要向微软的10万员工、几百万客户和合作伙伴，清晰传达出文化变革的信号。
具体来说，纳德拉主要从两方面来推动文化变革：一是重振员工士气，二是建立有利于创新的制度。
先来说重振员工士气。当时微软面临的严峻挑战之一，就是员工士气低落，公司内部到处弥漫着悲观失望的情绪。我们可以想象，在微软鼎盛时期，能通过层层选拔入职微软的员工，都是行业中极具天赋和才能的人。他们以微软为荣，以引领技术潮流和改变世界为使命。
然而现实是，他们发现管理层严重官僚化，大家忙于扯皮而不是认真做事，公司在关键技术上处处落后于竞争对手。这当然会大大打击员工的热情和积极性。在一次内部调查中，员工普遍认为微软的内部文化积重难返，必须是强有力的外部人士空降微软，才有可能扭转局面。所以，当公司宣布已经在微软待了20多年的纳德拉为下一任CEO时，员工们心灰意冷，并不认为他会真的改变什么。
那么，纳德拉要怎样做才能一扫颓势，重新点燃员工的工作激情呢？他可以选择“激将法”：强调苹果、谷歌等强大竞争对手正在蚕食微软的市场份额，微软必须团结一心、众志成城、奋起反击。实际上当年IBM的郭士纳就是这么做的。
不过，纳德拉却认为，这并不是激励士气的最好方法。他认为，对竞争对手的嫉妒心或者竞争意识都是外部驱动的，即便能起到一时的作用，也不可能带领微软走得太远。真正持久的驱动力必须是立足于自身的，也就是通过工作的使命感和自豪感来实现自我激励和自我超越。
为此，纳德拉提出，要重新定义微软的企业使命和愿景，要重新发现微软的灵魂。比尔·盖茨在创立微软时，给微软定下的企业愿景是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”。今天，这个愿景早就成为现实。那么微软的新愿景是什么？可以归纳为四个字：赋能他人。
纳德拉认为，如果说苹果的灵魂是“设计伟大的消费产品”，那么微软的灵魂、微软存在的价值，就是让每个人和每个组织都获得强大的技术力量，帮助他们成就自我。这就是赋能他人。纳德拉还特别强调，要做到这一点，必须首先具备“同理心”，也就是你先要学会如何设身处地地替别人着想，然后才谈得上如何赋能他人。
就纳德拉个人来说，“赋能他人”还有一层特殊的含义。纳德拉是一名成功的企业家，同时又是一名不幸的父亲。他的大儿子因为宫内窒息而终身瘫痪，二女儿患有学习障碍症，需要就读特殊学校。在这两个孩子的成长过程中，新的智能技术给了他们很大的帮助。这样的经历让纳德拉深刻认识到，用同理心和技术力量来赋能特殊人群和弱势群体的重要意义。
因此，纳德拉把“赋能他人”确立为微软的灵魂，并且带领领导团队花了大量时间在公司内部争取最大共识。最终，这种超越了狭隘自我的崇高愿景和使命获得员工的高度认同，有力地唤起了员工的工作激情和自豪感，整个公司的氛围焕然一新。
不过，找回公司灵魂、重振员工士气，只是文化变革的第一步。接下来，纳德拉就要对僵化的官僚体制开刀，推行一整套有利于创新的公司制度。
微软的组织文化僵化到什么程度呢？就拿开会这件事举例子。在微软，没有“非正式会议”一说，所有的会议都必须是正式的，开会前一切都必须准备得井井有条，不能出任何差错。参会人员有着严格的层级秩序，跨级别的会议基本是不可能的。比如说，如果公司高管想和一个基层员工讨论某个技术问题，他不能直接邀请这名员工本人参会，而必须先邀请他的部门领导，否则就是对这名部门领导的不尊重。开会时，大家并不是齐心协力共同解决问题，而主要是在追究别人的责任，或者极力表现自己，证明自己才是房间里最聪明的人。可以想见，在这样僵化的体制下，自然就谈不上什么团队合作、创新意识了。
纳德拉是怎么做的呢？首先就是改革会议制度。比如微软内部每年有一次闭门务虚会，只有150名左右的公司资深高管才有资格参加。纳德拉一上来，就打破了参会资格限制，故意制造“鲶鱼效应”。他规定，上一年被微软并购公司的创始人可以参加会议并发言。这是微软的新鲜血液，他们带来的外部视角正是微软高管层所急需的。
此外，务虚会的第一天，本来是传统的“吐槽时间”，大家彼此吐槽各自的产品，而纳德拉却规定高管们必须分成若干行动小组，分头拜访客户。这些高管们平时各自负责一块业务，并没有密切共事过，而突然间，他们需要密切协作才能共同为客户解决问题。这让他们放下芥蒂，建立起跨部门的协作精神，坚冰被打破。这一次的闭门务虚会也成为微软文化变革的标志性事件。
除了推动高层变革，纳德拉还在全公司范围内推出鼓励创新的举措，比如组织一年一度的“黑客马拉松”。来自全球各地的微软员工各自组队，在规定时间内创作他们感兴趣的黑客项目，然后进行演示，以赢得同事们的投票支持。这个活动在微软内部大受欢迎，第一年就有1.2万名员工发起了3000多个项目，有的项目直接成为公司的一项新业务，获得大笔资金支持。如今，“黑客马拉松”已经成为微软的一项新传统，也是微软创新力的重要源泉。
好了，以上就是为你讲述的第二个重点，在组织层面，纳德拉大力推动微软的文化变革。首先是把“赋能他人”确立为微软的核心使命和灵魂，重新点燃了员工的工作激情和自豪感；然后对僵化的官僚体制开刀，通过改革会议制度、推出黑客马拉松等，重新激发微软的创新能力。
总结
这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的微软转型之战。
第一，在业务层面，纳德拉推进了两条转型战略：首先是直面现实，不再把Windows作为微软的核心增长模式，而是逐渐让Windows走向免费，同时将微软的应用软件向竞争对手平台开放。其次是宣布“云为先”战略，让Azure取代Windows成为微软新一代增长引擎。
第二，在组织层面，纳德拉大力推动微软的文化变革：首先是把“赋能他人”确立为微软的核心使命和灵魂，重新点燃了员工的工作激情和自豪感；然后对僵化的官僚体制开刀，通过改革会议制度、推出黑客马拉松等，重新激发微软的创新能力。
最后，如果你想对微软的转型有更深入的理解，可以把这本书和IBM的传奇CEO郭士纳的回忆录《谁说大象不能跳舞》结合起来听，会更有收获。
