朱江：

一、导论

★为什么需要管理学？德鲁克说，就是因为我们需要选择正确的事情去做，并且要把事情做对。所以，管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的——就是要破局而出；

★要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。

★《时机问题》是2014年的新书，反映了管理学界最新的研究水平。

★关系文化的正面价值和负面意义，提出用业绩文化来对冲关系文化。

二、人与行为

★“局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。人只要想做事，有了方向，有了目标，你就会发现自己处于一种资源关系之中。你要对这些资源关系进行取舍，要善于转化各种资源关系。

★格局：“局”是资源关系，“格”就是认识能力。格局的本质，就是能够把资源关系认识清楚，把事情看透。

★管理学承认人的不完全理性，因此心理学是管理学的一门伙伴学科，未来的管理学是建立在能够更加洞察人性的基础上；

★公平感不是建立在理性人的利益最大化的基础上的。（“最后通牒”博弈）

★面试最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调你的能力；

★人个人看到好东西的非理性的购买冲动是76秒；

★认识自己不是你觉得你是什么人，而是别人眼里你是个什么样的人；MBTI测试是目前比较流行的方法；（推荐《赢在性格》）

★所有人之间的关系都是“社会交换”的关系，要遵循“互惠原则”。

★人们发展得越成熟，就越能够在充分偏好区域能力的基础上，不断使用那些非偏好区域的能力和特质；

★“内控性”（内归因）特质的人适合找具有挑战的工作，“外控性”（外归因）特质的人适合稳定的岗位；

★达克效应：“自我感觉良好”、“自视甚高”：能力越低的人，反而越容易对自己过高的评价，在情商领域尤其突出；

★情绪和决策如影随行，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果；情绪才是第一生产力，管理者要善于控制情绪，这是管理学的价值所在；

★创业不会带给您幸福感，但会带来快感；

★“认知吝啬”：人的心力是有限的，所以，我们会下意识的节省心力；（乔布斯衣服的例子）

★职场上绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求；

★员工在先、管理在后：1、让员工主动分享领导的角色，在此基础上，领导者再去保持权威；2、要给予员工发挥主动性的天地，在此基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；

3、要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序；

★真正的宽容，应该是发自内心地理解他人；真正的管理，应该是努力帮助他人改标工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性；

★能力和愿望形成了人在工作中的业绩表现的两个维度；

★管理的逻辑：从动机到愿望，从愿望到努力，在从努力到目标；

★诺瓦克在百胜集团创造了一种文化——一种人人都感觉到自己很重要的文化；把组织的目标和员工个人的目标充分地结合起来；

★“保健因素”和“激励因素”的双因素理论：物质基本需求是“保健因素”，而自尊、成就感等精神层面的需求叫做“激励因素”；

★“窄化效应”：人是一个有机体，人不是机器，当情绪不对的时候，当体内因素得不到排解的时候，就会出现决策失误的可能，就会出现看问题的“窄化效应”；

★管理学使用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就会不同。

★对于经验的利用：问、想、仿、改、善；

★当你不觉得自己是在“忍”的时候，你就会顺应事物发展得本来逻辑，就有了大格局；

★管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平；在解决薪酬安排、晋升安排中，要注意：怎么做，才能在组织内创造出更多的公平；

★公平：分配公平、程序公平、互动公平（比如上司和下属的人格平等）

★管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感”靠不住；

★进取心：一种自我启动的工作行为；

★执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。但是，我们的经济环境变化得太快，很多任务都无法清晰描述，很多老板文化水平低，又不太用功，所以，他们梦想着在自己不太用功的情况下，给一个不太清晰的目标，靠员工自身的努力就把企业搞上去。

★好组织善于：把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中；

三、领导力

★权力分为五种，三种硬权力：法定权力、奖赏权力、强制权力；二种软权力：专家权力（人们信服他的专业知识）、参照权力（基于领导者的个人品质，人们钦佩并尊重他、追随他、并且采纳他的观点。）

★专家权力和魅力，是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力；

★领导者完成一个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力；

★“经济交换”——纯粹看在钱的份上顺从领导；“社会交换”——下属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘苦、共患难，这就叫“追随”；

★所有的下属关于领导者都有一个社会交换的心理账户，这个账户是个储蓄账户，而不是一个信用账户。平时存的这种“正价值”越多，关键时刻你才能获得更多的回报；平时不存，关键时刻，要想像信用卡那样先透支，没有人会对你施以援手。

★一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得。特别是在知识经济时代，领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说，他们的期望什么？

★而你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。

★领导人特质：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。

★杜鲁门在白宫的椭圆形办公室里写下了一句座右铭： “ 责任在此，把责任推到这里，到此为止 ” 。

★但简单得把责任扛到自己肩头，这是一种悲剧性的“担责观”，担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果，首先想到的是如何尽最大的努力，把事情善后；达康书记的句式：“沙书记，这件事我有责任，我认为一下步我们应该……”。承担责任最好的方法，就是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。

★员工有了参与意识，他们参与了工作任务、实现手段的设计，他们才会真正建立起我们所说的那种担责意识。

★“执行”是领导者的工作；“如果一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣和荣耀的话，谁不想干呢？”

★领导力靠后天的培养：当你第一次演戏的时候，你是在演另一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己；

★批判性思维：一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全；

这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。

★根据X轴的积极性、Y轴的批判性思维，凯利将追随者分为：“ 有效的追随者 ” 、 “ 循规蹈矩者 ” 、 “ 不合群的追随者 ” 、 “ 实用主义的生存者 ” ，以及 “ 被动的追随者 ” 。

★硬权力领导：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。（中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响，硬权力领导更多）。适用情况：组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，

★粟裕：“这一段战事进展不算顺利，同志们产生了一些埋怨和怀疑的情绪，虽然我们做了很多的工作，思想认识有所提高，但真正解决问题还是要靠打胜仗 ”。

★能力型领导要注意：人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。能人的一个本事——就是善于创造新的能人；

★古人都知道，成大事，要找到比自己更厉害的能人，今天的管理者，难道不应该懂得这一点吗？如果一个能人在整个组织里，老是觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是一个企业、一个组织要失败的征兆。

★摆人头（人尽其用）：组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。

★情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进；

★成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情；

★乔布斯说：“我不在乎犯错，我承认我做错了很多事。但是，有太多事情，对我真的不重要，对我真正重要的只有一件事：就是我是不是做了正确的事。”选择做正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关键，也是建立战略型领导模式的基础。

★领导者要找到一流的干才，就要把自己的战略愿景展示给他们；

★权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。

★领导在专业性问题上往往比不上一些专业下属，那如何用自己的 “ 一知半解 ” 来和专业人士沟通，然后让自己有更多的精力来把握大方向，这是一种本事！

★展现领导力和影响力的八个方法：

1、全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；

2、不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。

3、善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；

4、善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；

5、成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；

6、善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。

7、用分权的办法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力；

8、用物质激励来激发人的行动力。

★领导力=追随力=业绩；注意：下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。

★领导力三步走：把领导力转化为追随力；用价值观牵引最多的下属；省出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物；

★创业者领导力：

未来=积极、现场=效率、吃饭=沟通

当小人物不可怕，关键是你一旦成为了创业者，你应该以完全不同的心态去做小人物。一个心里装着“未来”的小人物，其实就不是小人物了；

“我的朋友曾对我说了一个金句，我现在分享给你。他说：如果你开心，别人就愿意跟着你干。后来，我把这句话加工了一下，叫做：开心的人，跟着你的人也开心；认真的人，帮你的人也会认真；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来。所以，立足未来，我觉得是创业领导力的第一个核心内容。”

最能影响他人的，是你的背影。不是你当甩手掌柜，离开公司的背影，而是你趴在工作台前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，对于你的追随者，那是无法拒绝的。所以现场，对于你的魅力展现，对于你的专业能力，是极其重要的。

吃饭的时候，多听员工吐露心声；

★德国总理默克尔最喜欢的一句话：“当你面临困难的时候，时间会给你做出最好的建议”

★女性领导力

1、女性比较注意跟大家沟通，这样就能够有全面的信息，能够更好地对这些信息进行整合，所以女性在整合力上，有着特质上的优势。

2、女性的韧性特别强，持久力也比较好；

3、女性的耐性十足，更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意见，所以问题经常就会被讨论得比较充分。

4、女性更容易把那些沉重的负担，变成前进的动力。

所谓雌雄同体，就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。

★“技术性能力”：一个人完成某一项特定工作的时候，他应该具备的专业知识和相关的操作能力。比如说，餐馆要求会切菜、会炒菜，就是一种技术性能力，这是任何员工都应该掌握的能力，任何中层管理者其实都应该从这种能力起步。

★“人际性能力”:越往上走，特别是中层、高层领导者的时候，横向的人际能力就会变得格外的重要；

★不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间；

★所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差。

★股东投入到公司里面的资源，有两种：一种是获得股权的真金白银；还有一种就是股东的管理劳动。这个管理劳动最难估价，并且更重要的，是要让其他股东对这个估价认账。一旦其他股东对这个估价不认账了，合作的基础就丧失了。

★关于合伙的忠告：“请你记住，和他人组建有限责任公司、合伙企业等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议你就先不要动。”

★马云说过一句话： “如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那么我不会考虑。”为什么呢？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你。

★胆商：共同决策、平均担责。很多人就会偏保守；

★管理心法：做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。

★谋划力：在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉。所以，强调一个观点： 真正的舞台在后面。

顾问四个要点：

1、头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；

2、口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；

3、要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；

4、就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。

★真正的成功者，就是能够帮助他人成功的人；

★能人之前，一定要有能人；

四、团队

（一）

★团队最重要的特征，就是成员之间的存在互动，良性互动创造协同效应；

★网飞CEO哈斯丁对人性的理解是：人是有惰性的，无论是谁。所以，只有靠严惩才能解决。网飞特别清楚公司的目标是什么，而所有领导模式和团队指导，都没有离开这个大目标；

★我们进行团队建设的目的是什么？有人觉得是要建立一个家庭般的、亲如兄弟的组织。错了。网飞就特别明确地说“we are not family”，我们不是一个家庭，我们不是家人。我们的目的是合起伙来赚钱。这是一种真小人的逻辑，而不是伪君子逻辑。

★慈不掌兵。企业三种人不能要：1、个性不健全的人；2、态度不认真的人；3、做事不职业的人（只会抱怨不会解决问题）。“不是所有人都可以培养出来，所以，队伍必须通过换血来调整”

★团队是由人组成的，所以，团队组建基础工作就是找到合适的人，之后才有了团队建设和团队发展这些内容；

★好的团队包括三种人：1、领导者；2、骨干；3、辅助人员。领导的首要任务是搞定骨干，骨干的任务是带领辅助人员；

★把未来组织描述成一个海葵，团队就是海葵的一个个触手。为什么要这样描述？简单地说，就是未来企业所能提供的东西就是针对客户的差异化的解决方案。

★骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思维方式，是一种有机思维。与有机思维相对的，是一种“线性思维”。新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简单的因果关系，只能看到表象，所以，动手解决问题的套路是头痛医头，脚痛医脚。而骨干的老道，就是往往在头脑中练就了一套包含复杂因果关系的“有机思维”。运用有机思维，他更能够看到事情背后的复杂原因、整体情景，所以，解决问题时也善于抓住关键因素，而不一定是直接的影响因素。所以，骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力，他们可以完成目标相对明确的内容。

★画图填表很重要，就是因为一个人把一件事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白。那么，怎么靠这个说明白的东西吃饭呢？就是要把这个逻辑工具化，只有工具化才能帮别人解决问题，才能收咨询费。

★一个无法去除老鼠屎的组织，本身就是老鼠屎；

★要把员工看成资产，而不是负债；要看作利润，而不是费用。如果领导在内心里还没把员工当作资产，没把人看成目的，而是仅仅作为工具，团队建设搞得再花里胡哨，也很难落到实处。

★服务业更需要团队建设去赋予工作过程之外的意义感，使员工冲掉一部分负面的心理感受；

（二）

★组织承诺：就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。

★四种共同体：1、职业共同体；2、利益共同体；3、事业共同体；4、命运共同体；（由浅至深）

★团队默契：“心相通”，所谓“默契”，就是要能够透过一个人前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及时采取行动，保证团队的利益。“默契”往往来自于经验；

★背景分享，是一种实现心相通，和走进别人心里的一种方法；

★“心理契约”：当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上的核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，都没有明确说出来。但是，这是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。

一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的；

★如何建立一个让人说话的环境，是非常重要的。心相通的前提，就是要让别人可以说话；

★所谓认知，就是从你所掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，形成你对一个人、一件事的认识；

★交互记忆：当一个团队的成员在一起工作的时间比较长了之后，他们便会分享一些别人的信息，并且将之在头脑中存储，以备不时之需，从长期来看，就可以显现出群体的信息优势，甚至是认知优势。

学者们现在已经形成了一个共识：好的团队所记住的东西，一定比单个成员所知道的东西多。最近的一些研究进一步表明，越是频繁地进行面对面、直接对话的团队，交互记忆的能力越强。而且，更有价值的发现是：在需要这些信息的时候，团队成员会通过相互之间的询问将有关的信息提取出来，用于决策和判断。

★很多问题虽然自己不知道如何解决，但，知道去找哪些部门、哪些人进行谈话和请教，也是一种能力体现；

★好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康。

★团队是在职业共同体阶段，就要努力把它打造成利益共同体，这就算是顺势而为。还记得我本周一所讲的那四个圆吗？其实，更多的团队都应该以利益共同体为建设目标，成为事业共同体和命运共同体的少而又少，所以，确立准确的定位，是极其重要的。

★如何让利益共同体产生事业感：

1、找出自己的产品解决了用户什么痛点；

2、将该痛点上升成为一种解决社会问题的基本道德行为；

3、将该道德行为与企业愿景相结合；

4、通过管理、宣传、运营等制度规定惯例行为，凝聚成为一种企业文化；

5、根据企业文化，建立考核目标。通过考核目标，将背道而驰的人逐步清除；

6、尽可能聘用认可企业文化的新人。

★角色冲突：生活角色和工作角色的冲突问题；宁老师认为：首先应该是儿女、父母，妻子或者丈夫，然后，才是一个组织的领导者或是团队的骨干和成员，成为领导、骨干和成员，并不是我们的目的，而是我们希望借助其成为更好的儿女、父母，妻子或者丈夫。

★团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中。（稳住团队成员的家庭关系，才有助于工作效率的提高）

★值得信任是领导者应担负的责任；一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。

★信任的来源：诚实正直！

★团队基于“信任感”和“事业感”才会有更强大的战斗力；

★冲突识别：根据“公开化还是冷战”、“事务层面还是人际层面”，进行性质的判断。当团队出现冲突，首先要判断是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。前者叫“失能性冲突”属于恶性冲突、后者叫“建设性冲突”属于良性冲突；

★在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。冲突和业绩呈倒U字形关系；冲突范围应该控制在会议室，出了会议室就没有冲突，只有为决定的既定目标协同一致；

★搭便车现象：除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。（心理学叫“社会懈怠”）

处理办法：尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

★公司政治：通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。

为什么会出现公司政治？道理非常简单，是因为人的控制欲。组织中的资源是有限的，要想做事，就必须要对资源有足够的控制、有足够的支配权。围绕着这个支配权，人们就会产生控制与反控制，就要相互斗争、相互欺骗、拉帮结派，这就在正式的权力之外形成了非正式的权力格局，并且，围绕着这个格局开始斗争。

★遇到问题，首先要学会判断这是不是一个专业问题。专业问题，是可以靠专业知识来加以解决的 ； 但如果不是单纯的管理问题，使用专业性的办法，于事无补。再强调一遍，遇到事情，先要善于判断问题的性质，这就是审局。

★存在公司政治问题的一个必然结果，就是高层之间会争权夺利。争权夺利的本质，是争夺对于资源的控制权，这种内耗必然会导致业绩下降，组织内部的成员不再把事业发展作为第一要务，而要花很多力量考虑什么该做、什么不该做，该做的又要做到什么程度，才恰到好处。这就会导致一种恶性循环。

★减弱、甚至消除公司政治的唯一办法，就是一把手要有足够的权威，要能够把手下人全部摆平。

★以前，有一位非常成功的领导者曾经和我说过一句话：想干成一件事，有两种方式：一是围绕着事情大做文章，认真努力，这会取得成功；还有一种方式，就是不去管事，专门做人的工作，同样也可以取得成功。

★派系的力量，在绝大多数时候，就是一种负向的隐权力，它会直接削弱公司的正式权力体系，以达到权力的平衡。

★领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织，用正式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力。用一句有名的话：一切都在掌握之中。

★领导之路就是权力运作之路，决定领导者权力运作水平的关键因素——价值观、道德水平；

★单靠权谋和手段。领导者是走不远的，团队更不会长久；

★领导一定要懂得把这些人性中的 “ 恶 ” 控制在一个适当的范围里，用道德领导的理念去发展建设团队、发展组织。

★做一个正直、坦白、诚实、正大光明的领导者！

五、指导下属

（一）

下属力：下属完成工作任务，交出满意的工作成果的能力；

行胜于言——清华精神，

“超出预期”提供工作结果，就是胜任的最佳标准；善于提高自己的学习力——学什么？怎么学？跟谁学？

以业绩为导向——数字化表达、包括任务分解，过程实施，结果交付；

LEAD模型，“听”LISTEN、“经验”EXPERIENCE、“分析拆解”ANALYSIS、“做”DO；

“吃苦人人都会，但有目的吃苦却不是人人都会”

MICHEAL JENSEN 把企业决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。

提议管理（下属）：先让下属提出建议，然后尊重、总结、分析、适当采纳下属的建议，给予大家高度的参与感、存在感和全局感；

民主过头了，也会造成行动的僵局。领导要懂得讨论适可而止；

在同一轨道上讨论问题；

每个人掌握的信息不同导致对事情的出发点和角度不同；

所有会议要有结果、所有问题都要有回应！

领导要懂得推功，把出点子的功劳归到下属头上；

(二)

专有信息：“卖西瓜的故事”，由于领导和下属的信息有时候不对称，所以就需要一定程度的授权，然后用利益捆绑或绩效考核的方式进行质量控制——对“代理成本”的控制；（专有信息的反面是通用信息）

信息掌握不充分和准确，都会很大程度上影响决策；

越是有专有信息多的地方，涉及到的分权就应该越多；专有信息越多的岗位，不可替代性就越强；

遇到事情，像领导汇报要想清楚三点：1、为什么会出现这个事情？2、建议该如何解决，有几种的办法？3、你认为哪一种更好？

下属如果没有什么得到充分的授权，工作起来的态度是完全不一样的；

放权不插手和及时亲手动手，并不是非此即彼的二元选择，领导者需要一种权变思维（权变思维方法是一种强调管理环境的变化性、应变性、有效性的方法）；

利用散碎的时间，关心他人和小事；

对员工授权到位，会在其心中形成一种“内在的任务激励”，管理学叫“心理授权”到位；

员工投入度高的特征：1、到处说好话；2、主动干工作；3、轻易不流失；

领导对于下属的关系建设不能太下作，会导致派系效果，影响长期组织发展；

LMX理论：领导者-成员交换理论(leader-memberexchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；

公司上下级关系和男女关系混杂在一起，职场气氛一定不会好；

出卖色像投资的目的：投资，就要有回报。她们的回报也许就是为了能够在组织中获得特殊地位，获得生存外的空间，而这必须带来职场风气的败坏，会引起大量的不公平，甚至报复行为；

上下级的关系，本质上就是分权以后的管理问题；

（三）

领导者的至善境界是靠友善的行为影响下属，而不是给人脸色；

你的观念影响你的行为，你的行为影响到了他人的观念和行动；总之，你的行为让他人产生变化，而不是你的观念；

我们管理的对象，不是机器而是人，有血有肉、有情感情绪的人，所以，了解人，是极其重要的；

“个人攻击陷阱”：不停把问题归因到对方性格特点、态度倾向、能力水平；

前馈管理：就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。

当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。

韦尔奇说：如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。

3F理论：1，是要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解，用英文来说，这就是要有好的feeling，好的感受；2，一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点，这就是要focus；3，要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，这就是要有一定的自由度，也叫freedom。

上级对下级的指导工作，除了有“严格”的一面，还要有“迎合”的一面

指导下属的前提是建立“同理心”意识，以及基于同理心意识指导下属；

要培养人，根本上是要从“自我为中心”的情境里走出来。学会倾听，是走出自我的第一步；

批评人，不是为了得罪一个人，或者赶走一个人，而是帮助一个人，带出一个人；

加藤坐标：根据下属个性的成熟度、上级与下属的关系亲密度，去思考应该用“三明治方法”（褒贬褒）、先抑后扬法还是严父法；

如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，具有普遍性的问题，可以在大庭广众进行批评，除此之外，因进行警示性谈话和私下批评；

批评和指导的界限越模糊越好；

六、组织

★设置岗位的基本原则：把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满；

★专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。

★直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。直线职能制组织的最大问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突

★同时也有基于客户的事业部制的组织——既在此事业部内涵盖各种技能专业人员。

★矩阵式组织——既保留专业化管理轴线，又有事业部管理轴线；该种模式会出现一仆二主的情况，可以除了在某一个业务点上要平衡不同的业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，也是减少一仆二主所带来的负面问题的办法；

★一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”；一个人管理不过来，就要分层，“管理层级”；

★下属力、规范性强的组织，管理幅度会因此增大；

★组织互赖：组织内部成员“打群架”的水平，组织互赖水平越高，战斗力越强，组织水平越高

★判断组织设计水平：四个“有助于”：

1、组织设计是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？

2、咨询方案是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决“互赖”问题，便于组织内部的协调关系？

3、他们关于组织内部的授权设计，是不是有助于发挥激励作用，激发工作单元的活力？

4、伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构是不是有助于控制机制，发挥作用？

★稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。阿米巴模式，要点就是把企业的核算规模变小，变得可以控制，然后强调收益成本核算的方法，按照财务原则来统领和管理公司。

★四化理论：程序正式化、工作专门化、作法标准化、决策集中化；

★组织有效性5个逻辑：

1、既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就越容易成为有效的组织；

2、一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织；

3、组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织；

4、跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好组织；

5、一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个组织越容易成为一个好的组织。

★让听到炮火的人指挥战斗、让有信息的人做决策；

★格雷钠企业成长模型：企业一般会经历五个发展阶段，并伴随领导危机、自主权危机、失控危机、僵化危机；

★“组织能力”，就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西。

★在很多企业里，中国人的关系文化、地盘文化还是根深蒂固的，这直接导致来自于西方社会的很多管理制度效力大大下降。但是，人不是零件，而是有个性、有关系的人。越是在中小城市、越是在中小企业，关系越厉害。你到公司里面一问，亲戚套亲戚，朋友套朋友。你到一些三四线城市里，没有关系，公事公办，你寸步难行。这也就是为什么我有一位企业家朋友说过一句精辟的话，越是房价贵的地方，人才越多，越是不用靠关系，也越公平。你越公平，人才越爱来，房价就越贵。

★领导者必须要学会双线管理：一方面要有制度，另外一方面心中还是要有人，以及人和人之间的关系。

★组织边界，就像整理抽屉。抽屉能装多少东西，一是取决于它的容量，对应于组织就是管理权限；二是取决于合理摆放的整理水平，对应于组织就是管理能力；三是取决于摆放物品的规则程度，若是摆放不规则的大样物品，抽屉空间就会有剩余。对应于组织就是人员的相容程度，比如地盘文化、性格搭配等等；这就是今天文章中所说的，企业文化导致的企业内部管理费用；

★学习西方管理制度已经二十多年，除少数企业外整体收效不大，其实根本原因就是一种制度文化，很难独立于社会文化而独立存在；

★选择做企业家，就是选了一种生活方式。这不是一种舒坦的生活方式，而是一种艰难的生活方式。一方面，你每天睁开眼睛，就在欠员工的工资。你的组织越大，你欠的就越多。每个领导者，不都想具有强大的影响力吗？你的影响力越大，你的责任也就越大，越无法停步。不管多难，你也只能这样一步一步地向前走。很多时候，你什么都看不清，但有一件事是清楚的，就是变革。变革，是企业家的生存方式；变革，不仅仅是要变自己，更重要的，是改变组织。

★那么，该如何实施组织变革呢？下面，我给你一个三步走的策略：

第一步是解冻；

第二步是改变；

第三步是固化，原来的名词叫做“再冻”。

★道理懂得人很多，但做到的人很少，所以，成功者永远是少数；

★流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。

★功能聚合：让“互赖”关系紧密的人，坐在了相邻的一个办公区域里，来提升组织的绩效；

★ZARA四字决：1、追（抄）；2、改；3、快；4、多；

★在一流的人身边呆上一段时间，不用干，光靠看，那个境界的提升就完全不一样。

★组织的设计和管理，核心是要能够有利于资源的获得和整合；

★不要老是想着把资源搬回自家里边，要学会到资源最具有优势的地方，去建立自己的分支机构。

★利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自主性的尺度。

★将一些业务环节交给规模虽小，但能力更专精的公司去做，然后，利用它们的努力来辅助自己把产品的价值链做到最强。这就是外包的来源。

★商业世界里，没有规范化的东西，一旦什么东西规范化了，就意味着大家都可以学，于是，你的竞争优势也就消失了。所以，在商业世界里，我觉得差异化远远要比标准化、规范化重要。只有差异化的东西，才真正有价值。