师老师，我有两个问题。
第一个问题是到底什么是人力资源规划系统啊？是指OA吗？
第二个问题是我是从一个普通学校毕业的学生，现在在一家小企业工作。那我感觉自己是不是没有机会去大企业当高管了嘛？我听说人家对学历要求都特别高，动辄都是985211什么的......另外我们学的这些东西都是大型企业的经验和案例，那对于我在小企业落地培训来说是不是太复杂了呀？
老师回答：
这位同学有两个问题，我们先来看第一个问题。
第一个问题是对人力资源规划系统的提问。那比如说你看到的招聘系统，培训系统，这些感觉概念会很概括，不是很能理解，总以为是OA流程。其实在这里是这样的，首先系统这个词包含很多方面，比如说系统本身的定义，包含的流程，平台支撑等等。而OA流程只是单个系统中的一个审批流程而已。在这里我们以培训系统为例，培训系统是非常大的概念，比如包含培训项目项目管理系统，这里就包含比如培训项目审批、立项等，其中还包含讲师系统、课程系统、平台系统开发、外采资源讲师等等等等。所以说这是一个大的概念，而OA只是一个审批流程之一，所以它是包含与被包含的关系。
第二个问题是这样子的，我觉得你不妨对自己有一些信心。如果是应届生，进大企业可能会对学历背景有要求，但是在大企业中职位越高对于整体学历要求会越低，就比如说公司的CEO他们会有可能是重点大学毕业，但很多企业的大老板可能只是一个普通大学毕业的。所以我感觉学历这方面不用太担心，随着职位越高经历才是最重要的。而且我觉得很多小伙伴他们有些是普通本科毕业的，仍然在大企业工作，到现在做得还不错，或者说有部分是高层的高管了。这里有个背景是什么呢？就是其实所有的大企业本身都是从小企业一步步成长而来的，对于我们来说就需要做到一件事情：选对行业、选对企业，陪着这家公司一起成长可5-10年甚至是20年，那未来这家小公司就会慢慢变成大企业的。
这位同学第二个问题还有下半部分，是说学的这些东西不论是来源于理论模型还是ATD也好，其实都来源于大企业。那么对于中小企业进行培训落地实施的过程中，会觉得太复杂。这其实是一个非常非常好的问题，其实是这样子的，我们回过头来想，我们不论是做人才发展项目也好还是培训项目也好，最终目的都是帮助企业完成战略目标的实现，所以围绕着这条将我们所所有所学的知识内容进行删减，看看哪些知识理论会更加适合你现在所在的这家企业。在这个时候，我们其实更多是要做减法，减到适合你企业用到的相应方法——就比如说我们所说的人才盘点模型，可能对于你所在的公司来说人才发展九宫格就已经够了，那我们的领导力测评就暂时不需要了，360打分也不需要了。那这种情况下我们要做的一件事就是裁剪。
小伙伴们记住几件事就好：围绕着你的人才发展项目、培训项目，是要以实现公司的战略目标为基础的。在这个基础上再去想你整个项目该如何设计，那可能对大家来说就会简单多了。做减法，不要去做加法。
学员提问：
老师，请问企业的人才发展项目应该在公司什么阶段进行搭建呢？因为我在的企业最近正在高速发展，但是老板好像对于这个项目并没有什么兴趣。
老师回答：
是这个样子，你的企业的人才发展项目搭建与否跟企业的阶段和背景并不是唯一关联的，另外还要跟企业老板对于人才发展、培训是否看重有关系，如果你的老板已经把它纳入到公司的战略规划中，那么在任何一个阶段做人才发展项目都是OK的。但是有些老板他一直觉得培训就是一个协助部门，那么这种情况下这家公司可能会发展的很成熟，但人才发展项目却并没有。
你会发现人才发展项目和OD很像，很多情况下都是需要跟公司的战略相结合。因此在一家公司，会不会有人才发展岗位和人才发展项目要取决于两个原因：
第一个原因是企业的发展阶段，大多数公司会随着整个公司的发展阶段来逐渐搭建人才发展项目，一般会在公司的高速发展阶段进行项目的搭建，大多数大型企业的项目都和我们课程中讲到的相符。不过有部分企业它的人才发展项目和自身发展阶段是不匹配的，这是因为第二个原因。
第二个原因就是小部分个例的原因，即大部分老板随着公司的发展会对人才逐渐看重，但是有个别老板其实一直都不觉得人才、培训有什么重要性，这些都是辅助部门，而只有研发部门才是最核心的。有部分企业会把它业务化的阶段、成熟期的阶段也合在高速发展阶段，其实这时已经是企业高速发展的尾声了。那么人才发展项目其实在企业高速发展的初始阶段就可以开始搭建人才发展体系的。
学员提问：
人才盘点到底是在干什么，员工能盘成什么样？
老师回答：
人才盘点ATD权威概念是：人才盘点是一种正式的会议，领导者在会议上讨论关于个人以往绩效和未来潜力的信息。可以将人才盘点作为继任者计划（或管培计划）的一部分，或者也可以作为一项独立活动确保为特定工作种类建立稳定的人才输送管道。组织评审也可能包含人才盘点，评估个人在特定时间段内或完成特定任务期间的表现。
如果说好理解一点，那人才盘点其实就是把针对公司现有项目分析把员工分为四类：现有员工、优秀员工、预测优秀员工、能力跟不上的老员工。潜力关键岗位需要核心关注，现有人员和未来上新项目的人才差距需要通过规划来提前解决，老员工则需要进行淘汰处理。
学员提问：
人才盘点的步骤是怎样的？
老师回答：
一般情况下包含如下核心步骤，每家公司有自己的的特点，需要根据实际情况做调整。
1. 创建与组织，业务愿景，战略意志的人才发展战略及愿景——我们常听到关键人才盘点，因为HR没有那么多精力和资源做全员盘点，所以需要把精力放在核心人才的盘点上。
2. 设计人才发展战略规划
3. 现有人才盘点
4. 根据现有人才和未来3-5年发展期待的差别进行人才招募-内部&外部（人才发展转接设计方案，HRBP执行）
5. 识别关键岗位的核心工作任务，任职要求，角色（直接&相关角色），考核指标能力模型等关键要求
6. 制定人员培养周期（短期、长期）——要分情况，比如国内市场已经成熟要开拓国外市场，但发现没有外部条件匹配公司3-5年发展。这时只能外部招人，做一个短期集训培养让他们把第一批海外市场打开，之后公司再源源不断开拓市场就需要长期规划，然后就可以制定长期培养计划了
7. 设计和实施绩效管理系统（人才发展转接设计方案，相关部门执行）——和KPI、OKR不同，这两者只是分目标和达成，而人才发展要做的就是如果没有达成目标，要通过怎样的激励、淘汰、帮扶措施来达成目标。
8. 阶段性复盘单个/整体人才发展项目的优缺点，可被复制的经验等。
学员提问：
人才盘点哪些步骤可以优化？
老师回答：
人才盘点分为五个步骤，而在每个步骤都有优化方案：
盘点哪些角色——关键盘劳动力战略规划、组织战略和关键人才，也可以不自己去制定，而去推动其他相关部门去进行
计算潜在流失——关键盘过往数据、平均行业数据和竞争对手数据
识别员工能力——关键要选择合适工具，在成熟方案上优化，高效输出盘点报告，输出之前可以看看公司历史报告和同行业其他人报告就能大幅度提升效率
衡量员工准备状态——关键对员工个人与综合胜任力差距大分，实用模板提升效率
制定人才实施方案——要参考过往项目，参考行业优秀案例，内化成自己企业需要的东西
学员提问：
什么情况下需要做人才盘点?
老师回答：
大公司做人才盘点的最终目的是要完成老板的期望。如果老板有了新的需求，那么要知道公司现在是怎样的，未来3-5年有怎样的计划，就需要建立一个新的团队或部门来支撑这个计划。这这个团队需要盘点中间的差距是多少，看员工在这个过程当中支撑的维度是多少，依次去做人才盘点。
还有一种盘点相当于公司绩效，原来的绩效在较高维度，今年突然掉下来了，那么老板一定需要这件事的答案。而这件事一定是有多方面原因的，其中人的因素不可忽视，那么就要看哪些人达标，哪些人不达标，以及未来怎样去做调整。
总之如果上级要求做人才盘点，就做；如果上级没要求，但当你在设计公司项目时，涉及到这部分工作时也要做。注意，只盘关键人才关键岗位，不要做所有员工和岗位的人才盘点。
学员提问：
胜任力一般是几个维度?
老师回答：
麦克利兰胜任力模型标准，大家可以去参考一下，这是关于胜任力的描述。看完之后你再去找不同维度的信息，包括你要盘的公司高管，高管在竞争对手、同行业中的一些定位，等等一些维度进行盘。
岗位不同胜任力的维度其实有很大差异，大致方向可能会分为几点，这个人的基础能力，也就是核心能力有哪些，专业能力有哪些，再往上走，就是岗位的一些特殊性。比如空姐，对身高有要求，这其实就是属于潜质能力项。
学员提问：
核心能力和专业能力怎么区分核定？
老师回答：
举个例子，员工在现有岗位上做的非常好，有可能是本身的专业能力足够强。但是其核心能力，比如沟通能力、价值观、敬业度上存在问题。那么这就可能会出现一个情景，就是他在上一家公司明明表现优异，但是到本公司后却明显“水土不服”，表现差到极致。这就是专业能力强但核心能力不强的表现。
那么如何预防呢？在这个面试过程当中，你需要设置一些问题，去区分它的核心能力和专业能力。同时对不同岗位的核心能力和专业能力的测评问卷，其维度是不一样的。专业能力可以让业务部门自己把测评维度写出来。但是作为核心能力，就需要我们查一些资料，甚至需要用心理学上的一些知识，更多去考察这个人的底层逻辑和价值观。
