大家好，我是增效快手，曹卫华！

德鲁克：管理就是管绩效，其他一切都是成本。绩效要做到有效是很不容易的，很多企业是为了绩效而绩效，为了考核而考核。所以，绩效做了一段时间，总感觉绩效没有效果，做到最后，就流于形式。

去年，卫华老师曾经走访过一个汽车配件企业。他们的绩效管理推进了5年时间，刚开始战略研讨会要开三年，越到后来勉强半天就结束了；部门经理也感觉绩效指标与实际工作没有多大关系，做到最后就为了应付人力资源部门而做。可想而见，这样的绩效肯定无效。

为什么会出现这个情况呢？主要是没有想清楚三个问题：一、为了什么做绩效？二、站在谁的角度评估绩效的有效性；三、如何评估绩效的有效性？

 第一个问题：我们为什么要做绩效？

或者说我们做绩效到底要取得一个什么样的结果？或者是到底什么是我们最应该认同的绩效的定义？当然，我们很多人一开始去研究绩效的时候，大部分人是研究怎么设计绩效指标、目标值、权重，以及绩效考核方式、绩效结果的应用等等。那么，我们今来去研究绩效应该如何去理解它？需要有更好的思维角度去理解绩效。

绩效不是奖惩，而是激励；绩效不是考核，而是赋能。为什么这样说呢？当我们想让整个公司的业绩有突破，业绩有持续增长，团队有更好挑战更高目标，绩效管理就要发挥作用。

绩效管理也不是为了衡量某个员工好与不好，不是重点看他当下的目标是否达成，更重要的是看他如何更靠近目标，如何超越目标？而达成目标、超于目标、不断挑战更高目标，员工的能力持续增长，是关键。

第二个问题：我们站在谁的角度去评估绩效的有效性？

角度不同，思维不同。HR、各部门经理、公司高层，各个层级的人，对绩效的需求也是不一样的。我们需要思考：应该站在谁的角度去考量？到底你是站在人力资源的角度，还是站在员工的角度，还是站在企业和老板的角度？我认为我们一定要站在老板的角度，或者是站在企业的角度去思考这个绩效的有效性，为什么呢？原因很简单，企业到底有没有价值，是由外部客户决定的；企业里面一个部门一个管理者到底有没有价值？核心实际上是不由本部门或自己决定的，而是由它的外部客户和内部客户决定的。那企业内部最大的客户是谁？是老板。所以当我们去推进一项活动的时候，我们首先问的是老板的眼中到底这件事情是不是有效。

我们内部所有的业务活动，最终都是为了让外部客户满意、让客户留存和持续复购。代表外部客户来评价公司的价值，也就是企业的高层，站在公司整体的角度去评估内部所有的绩效，综合是否能够满足客户。所以，评估绩效的有效性，必须站在公司整体、站在公司老大的角度。

第三个问题也是非常重要的问题：从哪些维度来评估绩效管理的有效性？

如何做一套有效的绩效管理体系？这个有效性应该从老板的角度去思考，战略绩效落地体系才具备有效性，老板才会认同这个绩效的价值。那么接下来大家要去思考另外一个非常非常重要的问题，就是在老板的心目当中，什么叫有效？老板是根据什么来判断绩效管理体系的有效性？其实在老板的整个字典里面是没有绩效这个字眼的，那老板的字典里面有老板专有的词汇。从某种角度来看，我们认为绩效属于人力资源的专有词汇，也就是我们所谓的六大模块，是我们人力资源的这种错位，而老板的专有词汇是什么？其实老板特别简单，在老板的字典里我们永远就只有几个最核心的词汇：第一个词汇就是收入，也就是销售额、规模收入；第二个是利润；第三个是成本，收入-成本=利润。

也就是在老板的眼中非常非常重要的几个关键词是收入、成本和利润，这几个关键词是他判断一件事情到底值不值得去做的重要点。老板永远会从这三个角度去思考：第一个能不能给我带来更大的收入，第二个能不能帮我节约成本，第三个能不能够帮助增加利润。这是老板认为一件事情可以做或者值不值得做的一个关键的评价标准。

所以评估绩效的有效性，两个维度：第一，达标：业绩提升、成本下降、利润增长；第二，增长：持续达标的能力。绩效管理不仅要看当年度目标是否达成，更重要的是看持续增长的能力。我们只有能够不断挑战更高目标、能够持续实现增长，企业才会有核心竞争力。

所以站在公司整体的角度，从两个维度来评估绩效的有效性。绩效不是考核，而是赋能；绩效不是奖惩，而是激励；绩效不是为了评估，而是为了增长。

【文章结构设计】

1、开篇案例呈现绩效现状，并辅以案例，勾痛点，引发兴趣；

2、原因分析：引出三个问题；

3、解决方案：三个问题并列推进，金句爽点；

4、结尾：一句话总结，查；金句爽点，高度概括和强化复述。