第四章 平台生态圈的创新思路
1、以“时间”为平台内核模式
以时间为主轴，以比赛为核心，多是补贴现在，让未来消费。
拍卖性质的平台企业都必须将时间元素视为生态圈发展的重要环节。
国外ebay设立了广告跑马灯，越接近拍卖截止时间的项目，越容易得到置顶的曝光机会，吸引消费者的目光，诱导他们在最后期限以充满激情的心态去竞价。
真人选秀节目明日之星的发掘和营销同时发生，并且为胜出者量身定制音乐专辑，消费大众。
无线t恤公司通过每周投票的循环式平台模式，以众多设计师中过滤出顶尖得奖者，并成功使大众进行购买。
2、以“地理”为平台的内核模式
生态圈的延展规模有可能收到限制，如同一个区域的商户数量、多元性均可能达到瓶颈。相较于互联网，其优势是覆盖人们生活轨迹后所能达成的绑定效益，以及更真实、更准确的消费行为数据。
真实的地理环境是foursquare的棋盘。商家与平台合作并分享利润，消费者则争相“签到”，成为地盘“领主”。平台企业同时得以搜集真实而精确的地理消费数据。商家是主要的付费方，消费者顶端人群为付费方。
3、布建实体基础设施
拉卡拉与银联等金融体系是互补的，是一种另类支付渠道。通过在便利商店等地设立“公共终端”，并销售“家用终端”给用户，实现线下支付的核心价值。而在拉卡拉平台的另一端，则连接了各式与生活支付息息相关的平台或独立商户，其中包括水电气缴费、宽带固话缴费、手机充值等。
第五章 平台生态圈的竞争
1、“赢家通吃”
赢家通吃的可能性决定了平台竞争的激烈程度，平台产业中，只要以下三项条件的程度越高，赢家通吃的垄断现象就越可能发生：
（1）高度的跨边网络效应。
（2）高度的同边网络效应。
（3）高度的转换成本。
跨边网络效应是任何平台得以创建的前提，两边市场的用户互相吸引，通过平台进行交易。
同边网络效应则代表某单边市场的用户人数越多，为彼此带来的价值越大。
转换成本则是防止用户轻易脱离所处生态圈，前往竞争对手生态圈的防线。
2、多地栖息决定跨边定价战略
当补贴方多地栖息的现象不强烈（即所有都拥有的概率小），不同的平台掌控了不同的市场区域，此时付费方没有理由只与一家平台企业合作，因为它们希望能接触到所有市场。因此，一家平台企业想通过降低手续费来垄断商家，多半无法奏效。
反之，若在被补贴方多地栖息的前提下，付费方很可能有被单一平台企业垄断的意愿，于是竞争者好似被截断了一条腿，达到赢家通吃，持卡人逐渐从多地栖息转为单地栖息。
3、核心定位问题
根据各竞争平台间“广度与深度”的差异，一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：
（1）竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？
（2）竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客层？
4、生态圈的延展性
平台企业进入高速发展阶段时，首要任务是确保生态圈能够毫无阻碍地扩张规模。
以差异化功能提升用户的转换成本，虽然是“赢家通吃”市场的条件，但它多在生态圈达到一定规模后才得以奏效。因为防止旧用户离开生态圈的壁垒，许多时候也是阻止新用户进入生态圈的门槛，对于尚未达到饱和的产业竞争局面来说，平台的规模弹性是战略拟定时不可或缺的一环，应该凌驾在一切考量之上。
第六章 平台生态圈地覆盖战争
1、新时代地战争——利润池之战
覆盖：来自邻近产业，甚至毫无关联的产业的企业，侵蚀你的使用者市场，因而造成了威胁。
2、覆盖威胁来自何方
从同伴变为敌人——来自互补领域的覆盖者
次要敌人成为主要敌人——来自微替代领域的覆盖者
竞争合作关系的激化——来自垂直维度的覆盖者
毫无预警的覆盖——来自非相关领域的覆盖者
多环状生态圈的覆盖
自立门户的威胁者
3、回应覆盖的对策
采取与对手相称的商业模式
分散利润池
异业结盟
