【优胜行动派️学习日记】

[打卡宝宝]：王燕

[打卡日期]：2019/7/11

[学习内容]：内控笔记

[学习笔记]：

1.内控附加题

内部控制具有“激励那些对实现组织目标有积极作用的活动，防止那些威胁组织目标实现的行为”的双重功能。

组织应当努力培育一种奖励员工、鼓励创新、正直可靠的控制环境，这样才有可能放权于员工，充分发挥员工的创造力，使组织发展契合当今的社会和市场的发展与变化

比改善单个项目更重要的是其培养了管理者和普通员工进行系统化思考的理念，有助于推动实施对组织目标有贡献的积极行为。

内控除了防范风险之外，还要做到改善流程、提升效率。而后者是内控要做的附加题，专为“内控学霸”所准备。

针对以上问题，如下是几点解题提示。但请注意，该题是开放性问题，没有标准答案，只要能够自圆其说并有实践结果证明即可得分。

（1）解题提示之一，建立并充分借助管理信息系统。

（2）解题提示之二，利用流程观点，打通部门与部门之间的壁垒。

（3）解题提示之三，找出影响效率的痛点，开展专题研讨。

第十章 常见问题及其解决方案

内控做得好的组织，一般都是风平浪静的；而如果组织运营得波涛汹涌，那肯定是内控做得漏洞百出。

1.常见问题之一：高级管理层不支持或支持力度弱

重要的是企业基调，没有人会否认良好的内部控制环境是有效实施内部控制的基础。高级管理层是建立内部控制环境的首要负责人。内部控制环境包括多方面的内容：通过“高层基调”（tone at the top）等方式强调内部控制的重要性，明确业务管理层与流程负责人，即明确内控的第一负责人，并将内部控制设计和执行的有效性纳入各级管理者的考核指标中进行考核等。

维基百科对“高层基调”的解释是“来自于会计领域的一个词，用以描述由董事会、审计委员会和高级管理层所建立的组织总体道德氛围”。商业伦理专家们相信拥有高层基调有助于防止舞弊或其他不道德事件的发生。

确保适当的“高层基调”对公司治理和风险监督至关重要。以下是可以用于自我评估的关键指标清单。

1.在战略及重要决策上，管理层是否及时征询了董事会的意见？

2.企业是否在制定战略和规划业务前就充分考虑了风险因素？

3.企业是否认识到“风险管理”的重要性，并掌握了现有的风险概况，了解了新的风险？

4.是否明确界定风险管理的职责，但却不鼓励冒进的风险承担行为？

5.是否存在恶性竞争或不切实际的业绩压力，可能引发不当的风险承担行

为？

6.是否存在短期逐利心态，只顾数字目标，而忽略了商业环境的变化，未能考虑关键的战略假设？

7.是否出现“明星员工”，具有超出标准很多的业务能力或投资回报水平，但原因不详？

8.高管人员是否倾向于向员工“报喜不报忧”，或者不愿接受其他反对意见？

9.是否明知重大风险的管理存在漏洞及重叠，却未能设法解决？

10.是否容许存在重大业务执行上的利益冲突？

正如《人类简史》这本书中提到的那样，只要在150人以下，无论是社群、公司、社会网络还是军事单位，只要靠着大家都认识、彼此互通消息，就能够运作顺畅，而不需要规定出正式的阶层、职称和规范。就算没有董事会、CEO或财务部门，也能经营得有声有色。

但是，一旦突破150人的管理门槛，事情就大不相同。如果没有内控支持，企业将不能做大，利润也不会增加，还有可能由于效率低和舞弊而增加损失。内部控制就像企业的“红绿灯”，没有人希望受到它的限制，但如果没有“红绿灯”，整个企业将可能陷入一片混乱。

笔者觉得若想改善管理者对内控的观感，获得其支持，有几点比较重要。

第一，站在管理者的角度，理解其想法做法。

第二，让内控成为管理者的内控，而不只是内控部门的内控。

第三，内控部门的负责人要努力让管理者欣赏你、认可你。

2.常见问题之二：职能部门的内控意识淡薄

内控的作用随管理层级的增高而增大。也就是说，相对而言，越高的管理层级越需要内部控制，内控对基层员工的作用较小，对中间层级的管理者而言是既爱又恨，通常恨多于爱。

首先，管理层与董事会要就公司的风险偏好达成一致认识，并把这种认识传达到公司上下

内控本来就应该是自上而下的。内控部门的权力也来自于董监高的授权。只有得到了相应的授权，内控工作才好推进，职能部门和分支机构才愿意配合。

其次，对不同部门不同人的控制风险分别进行评估，限定控制的范围与要求，制定相应的控制策略。

最后，从不同的角度，把部门或个人的诉求统一到组织目标之下。

3.常见问题之三：将效率作为弱化或逾越内部控制的理由

内控过程是一个成本与效益平衡以及效率与风险平衡的过程。单纯的控制措施几乎必然意味着成本的上升和效率的降低。公司可能因过分强调控制成本，而经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。

事实上，如果将各项职能都交给某一个部门或某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，效率可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。因此，为了防止一些重大风险给企业带来灾难性损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须付出的代价。

现实中我们经常碰到的情形是，由于企业推行新的内部控制制度会打破和调整原有的利益格局，这时一些管理人员便以影响效率为由反对内部控制新举措的推行。

内控人员也应设法平衡合规与运营效率之间的关系。内控是活的而不是死的，其要求书面制度和实际操作一致，也就是设计和执行要保持一致性，但更要求设计与执行的动态调整性，因为组织运营总是从一个稳态跳到另一个稳态，而不是一成不变的。

4.常见问题之四：内控是内控部门的独角戏

内控做不好的组织有两类，一类是内控部门太弱势，一类是内控部门太强势。

内控部门太弱势的这一类组织在目前来看占大多数，因为内控部门还未曾在过往证明过其价值所在，也可能只是因为有些部门更强势而内控显得相对弱势。

[坚持习惯]：

读书＋10000步+破所知障+精减+早起

[今日感悟]：