文章编号：025 BY刘璕
这本书也算是教练类的书籍之一，教练是通过一段持续的关系,令客户集中焦点于行动上去实现他们的远景,目标和愿望。教练运用询问及内在发掘的方法去建立客户自省及负责任的能力,同时亦在过程中为客户提供支持,响应及整合。教练的过程比任何其它的方法能更快,更有效及更轻易地去支持客户达到他们设定的事业及个人目标。而重中之重的发问技巧，不管是否做教练，作为主管尤其是21世纪新生代员工的主管，指令型领导早已失效，至少不会长久，如何问对问题，引导员工自己找寻解决方案是目前主管亟待提升的能力之一。这本书值得再次阅读，至少要对书摘部分理解消化，所以这篇文章是典型的书摘，我自己在这一模块都是新手，没有太多的感悟和体验，也没有太多的实操，只是在阅读到书中精妙的问题部分，会感叹“哇，简直是好问题！”下面就以各个章节为顺序摘录好问题，供日后复习：
第一部分 提问的力量
1、不能反驳证明推断不强，欠缺说服力
一个人只了解自己一方的情况，很可能对这个问题所知甚少。他的理由和推断过程可能很好，没有人能反驳，但如果他同样无法反驳持不同观点的人提出的理由和推断，那么他的观点也就失去了基础。”15
2、好领导提问：
我都会问自己三个问题：我有没有把目标说清楚？我有没有给下属提供必需的时间和资源？我有没有为他们提供足够的培训？
3、自问10个问题
1.我如何用提问的方式使自己成为一个更有效的领导者？2.我因为不提问造成了哪些麻烦？3.我向别人提出过哪些好问题？4.我有生以来被问过的好问题有哪些？5.我能够做到说“我不知道”吗？6.我向哪些人提问，为什么向他们提问？7.我可以问哪些问题来帮助周围的人学习？8.提问这种方式如何在我的组织中建立一种学习的文化？9.我鼓励过周围的人提问吗？10.我如何提高提问的技巧？
第2章探询式文化的益处
1、探询式文化员工特征
愿意承认说“我不知道”。·不但允许别人向自己提问，而且鼓励这种做法。·相互帮助，学习提高以正面的方式进行提问的技巧。
提出能够增强对方自信心的问题，避免提出打击对方自信心的问题。·强调提出问题和寻找问题答案的过程，而不是以找到“标准答案”为目的。·允许冒险行为，并奖励这种行为。
2、单环双环三环学习
通过提问和质疑，领导者不但能够了解导致眼前问题的直接原因和可能的解决方案（即单环学习），还能够发现并了解出现该问题的深层次原因和解决方案（即双环学习），同时还能够认识到产生这些原因和解决方案的背后的文化和思维模式（即三环学习）。
3、铝业公司提问
我问他们：公司存在什么样的问题？有哪些可能的解决方案？如何处理内部和外部问题？如何使公
创新源自探询式文化，这种文化氛围能够帮助人们获得新观点，从不同的角度看问题
赛德曼拉卡说，当你鼓励这样的提问方式时，你就“营造了一个鼓励创新、富有创造力、充满求知欲的氛围”。
4、可用于中干360度评估
组织心理学家韦尔指出，当今的管理人员需要具备较强的自我反思、自我意识和果断行动的能力。17
自我反思能够使我们的行为与价值观更加一致，使我们更加坦诚，更加真实，更愿意表露自己的情感。
探询式领导者的冲突管理能力更强，因为他们所具备的高超的提问技巧能够让各方畅所欲言，了解各方不同的观点，从而找到大家都认可的共同之处。
提问能够让你暂时搁置你的观点和看法，直到你了解了别人的关注点和看法。
在《沉静领导》（Leading Quietly）一书中，作者小约瑟夫·巴达拉克（Joseph Badaracco）指出：“克制是创造性地解决难题的先决条件。”20这要求你清楚地掌握问题的实质以及能够采取的措施。提问能够使领导者理解并应用巴达拉克称为“沉静领导”的精髓。
5、提升自己学习能力
提问不但能展现出你更关注员工的培养和发展，而且能让你更擅长于培养他人和自己的能力。探询式领导者通过提问来提高自己的情商，从而提升自己指导、辅导和教练的能力。
提出问题帮助他人学习的过程中，领导者自己也成为专注的学习者，他们投入时间学习，展现了极大的学习热情，并清楚地认识到在全组织中培养思考型员工和学习型员工的重要性。
6、第二章思考题
什么是探询式文化？2.探询式文化有什么益处？3.如何打造探询式文化？4.用什么样的策略和行动来打造一种鼓励提问、挑战假设、探索解决问题的新方法的文化？5.如何通过提问的方式来营造一种充满信任、热情和承诺的氛围？6.提什么样的问题能够提高同事和下属的积极性？7.如何通过提问的方式来增强自己和下属的自我意识和自信心？8.如何通过提问展现自己的开放心态和灵活性？9.如何通过提问的方式使自己成为更好的沟通者和倾听者？10.如何通过提问来更有效地处理冲突？
第三章 领导者提问时机与方式指南
1、我们不愿提问，是出于自我保护的本能。我们在很多情况下太着急了。由于缺少经验、培训机会、榜样的示范，我们往往缺乏提问和回答的技巧。我们所处的公司文化和工作氛围不欢迎提问，特别是提出挑战已有惯例和规章制度的问题。
美国铝业公司刚性包装业务部副总裁迈克·科尔曼说过：“那些没有能力提出问题的人往往是自身意识有问题。”
2、承认自己不知道需要勇气，不知道答案通常不被认为是领导者应该有的行为
3、行动学习也要求提问
行动学习法之父雷格·瑞文斯（Reg Revans）指出：“当大家都对下一步行动一无所知时，在不了解情况、存在风险、不确定和困惑的条件下提出新颖的问题的能力，是卓越领导力的核心。”
4、心流就会有灵感
创造性来自外部的灵感，但在忙乱条件下很难产生
领导者必须保持反思的能力，即使在战争的迷雾中也要如此。这种能力类似于那些优秀的运动员所具备的能力，他们能够参加一次比赛，然后从全局的角度来看待这个比赛——这可以被称为“行动中的沉思”。
5、了解观点，行动学习不是说员工就一定正确
拉吉布是位于瑞士日内瓦的世界童子军运动组织的培训与发展高级总监，他认为，提出问题的目的应该是“了解回答者的观点，而不一定要得到正确答案。简而言之，如果你不提出问题，你就肯定不会。
6、缺乏实践，不具备提问能力
但不幸的事实是，我们大多数人已经不再具备提问的能力了，原因很简单，就是我们缺乏实践
7、关注对方的需求
当我遇到有人表达不同观点时，我就开始问自己：“对他来说，什么是最重要的？”
沃尔玛公司鼓励每一位员工去寻找公司内存在的不合理的地方并提出问题，这被称为“清除行动”，即清除公司内一切不合理的东西。
成为一个更好的问题解决者，因为我现在是更好的问题鉴定者。
8、第三章思考题
1.我不愿意提出问题，是出于对什么因素的担心和恐惧？2.如何抽出时间来提问？3.如何学习和改进提问技巧？4.如何获得提问的勇气和自信？5.你愿意提出那些你不知道答案的问题吗？6.你害怕得到不想要的回答吗？
7.如何让自己成为一个更习惯于不知道所有答案的领导者？8.如何改变排斥提问的公司文化？9.如何在组织中成为提问和反思的榜样？10.如何帮助别人克服害怕提问的情绪？
第4章提出正确的问题
1、去能而非赋能的问题
·你为什么没赶上进度？·这个项目存在什么问题？·谁拖了后腿？·你怎么连这都不懂？
与之相反，赋能性的问题能够引发人们的思考，鼓励他们自己去寻找答案，从而有助于培养下属的责任感，以及对问题解决结果负责的精神。这类问题能够帮助下属认识到自己在整个团队中的重要作用。赋能性的问题还能够帮助下属建立起积极向上的态度和自尊。这类问题使人们以开放的心态去面对各种想不到的可能性，引导人们去探索、去创造、去创新，为解决问题扫清一切障碍。
2、赋能问题示范
·到目前为止，你对这个项目有什么感觉？·到目前为止，你对自己最满意的是完成了哪项工作？·你想让这个项目取得什么样的结果？·这些目标中，你觉得哪一个最容易实现？哪一个最难实现？·如果你能实现所有这些目标，能给我们的客户带来什么好处？能给我们的公司、我们的团队和你个人带来什么好处？·实现这一目标的关键是什么？为确保成功，你需要什么样的支持？
好的问题是无私的；提问者提这样的问题，不是为了炫耀自己有多聪明，也不是为了要得到信息或有趣的回答。这些问题通常是支持性的、有洞察力的，也是有挑战性的。它们经常是基于谦逊和分享的精神提出来的。
他们在会议一开始就提出赋予下属能量的问题。例如，“你是怎么想的？能说一说你的想法吗？能帮助我理解一下这个问题吗？有什么需要担心的问题吗？”
3、CEO喜欢的问题
康菲石油公司批发市场部总裁马克·哈珀给我分享了一些他喜欢问的问题：·还有其他可行的替代方案吗？·在你看来，这个建议的优点和缺点是什么？·你能详细描述一下你的顾虑吗？·你想达到什么目标？·你会如何描述现状？·有哪些好办法能改善现状？·你会怎么做，何时完成？
4、我宽恕了所有人吗？
起初，人们很困惑，宽恕和领导力之间究竟有什么联系？其实，宽恕和你的领导有效性之间有很大的关系。如果你因为之前与团队成员之间的冷落、争吵或误解而心存怨恨，与你的团队相处不好，你其实是在削弱你的领导有效性。相反，当你变得宽恕时，你就扭转了你的人际关系，与你的整个团队能够相处得很好，最大限度地提高了你的领导有效性。我经常举纳尔逊·曼德拉的例子，他在遭
5、领导者参考问题
最重要的是什么？·有哪一个问题，我能够将它转变成机会？·员工需要从我这里获得什么信息？·客户最迫切需要解决的烦恼是什么？·我希望建立什么样的新型商业关系？·如何提升我的战略性？·如何做出既快又好的决策？·我能够并且应该提升哪些领导技能？·我如何识别成功？
6、基于前一个问题提问
我最大的恐惧是什么？将如何面对？通常情况下，提出一个好问题的最佳、最简单、最有效的方法，就是基于前一个提问或者是基于对前一个提问的回答来进行提问。仔细倾听并提出开放式的、创新的问题是一门艺术，也是一门学问，它将使人积极而迅速地了解并洞察信息，从而采取有效的行动。
7、巧妙问题
“你认为为什么……”或“为什么这个办法可行”等问题能够帮助整个团队从新的角度来分析过去的旧事情。以下是能够带来丰富回答的问题的另一些例子：·有其他方法来做那件事吗？·我们能够想出哪些其他的选择？
·有哪些资源我们还从来没用过？·如果我们那样做，我们期望会发生什么？·如果你什么也不做，将会发生什么？·你有什么其他选择吗？·是什么在阻止我们？·如果……将会发生什么？·我们想过……吗？
8、澄清性问题
刚才说的话确切指的是什么？你希望如何来做那件事？你能更具体地说一说当时的情况吗？
因此，首选的提问顺序是，先以过程型问题开始提问，然后再提出内容型问题。
9、打击，诱导，复合问题都不好
除了那些打击对方自信心的问题之外，对于领导者来说，还存在另外两类无效的问题：一类是诱导式问题，即那些强迫或诱导被提问者或团队做出提问者想要的回答的问题（“你想自己独立完成这件事，不是吗？”）；另一类是复合式问题，即由一连串小问题组成的问题，提问者这么做是为了达到自己的目的，但会使被提问者感到困惑。
10、如何提出好问题，彼得圣吉
评估环境：纵观全局；盘点当前业务的范围和大致情况；注意那些能够反映业务状况好坏的指标。·发现核心问题：寻找各种问题的模式，将问题分类集中，思考它们之间的关系；注意一下，为了发现最初的那些问题所揭示的深层次主题，你从这些思考中会想到什么。·想象各种可能出现的情况：想象一下，如果这些重要的问题得到了解答，会出现什么情况；想象各种可能出现的情况，头脑中要有生动形象的画面。·制定可行的策略：在回答那些重要的问题、想象各种可能出现的情况时，可行的...
1.如何提出好问题？2.如何想象各种可能出现的情况？3.你是否明确通过提问要达到什么目的？4.可以问哪些赋能的问题？5.如何将会让人产生无力感的问题变成更加有积极性的问题？6.如何提出更多的开放式问题？
7.我打算多问哪些类型的开放式问题，少问哪些类型的开放式问题？8.如何提问，才能够让自己知道对方最看重什么？9.什么时候最适合用封闭式问题？10.提什么样的问题能够帮助周围的人更加成功？
第5章提问的艺术
1、亚当斯给出了具有学习者思维模式的领导者经常提出的一些问题：·这有什么好处或用处？·这会带来什么样的可能性？·我们对此能够做些什么？·我们如何能够不偏离目标？·我们能够从这件事中学到什么？作为对比，以下列出了评判型问题的几个例子：·怎么失败了？·你怎么回事？·这是谁的错？
认真构思问题，让对方感到你对他的观点感兴趣，这有助于与对方建立良好的关系。同样，还可以将问题构思成一个希望获得对方帮助的请求，这也非常有用。例如，“我非常重视你的观点，如果你能告诉我……我会非常感激。”通过这种方式，你是在向对方请求帮助，而不是在以一种对方可能认为不恰当或具有威胁性的态度向对方提要求。
2、欣赏式探询
如果领导者能够用库珀里德（Cooperrider）提出的“欣赏式探询”2来积极地构思问题，那就最好了。欣赏式探询是“研究和探索赋予人体系统活力以使其处于最佳状态的因素”3。这种促进个人改变和组织变革的方式基于一个假设，即关于优势、成功、价值观、希望和梦想的提问和对话，本身就具有变革性（无论是对于提问者还是被问者来说）。它是一个基于肯定和欣赏的、以关系为基础的探询过程。
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