读完第十二章管理者必须管理，此章内容十分贴近当前企业管理的实际情况，其中一些观点对于当代从事企业管理的人员更是具有十分重要的指导意义，值得细细品味。

观点一：管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。

一听到这个观点，可能与我们的认知有所不同，在正常情况下，管理者若不受上级控制，那么最终的结果只有离职。但若细细思考，发现这样的说法也有道理，管理者的作用不正是体现在其目标的完成上，若不能完成目标，管理者也没有存在的意义了。当然，现实情况中，这可能也是一种理想的状态，同时也因国别的不同而不同。

作者认为原因如下：一是管理者都有其自身的职权和自身的责任。不同的层级的管理者都有着自己的职权和责任，但无论那一级，其目标必须都是为着共同目标的实现，而非其他。二是领导人掌握了较大的职权，其的权威是根源于知识，而非阶级。“官大一级压死人”，这是我们在日常中所遇到的实际情况，但细想一下，之所以能够出现这样情况的单位，往往其整体效益都比较差。三是最重要的团队任务都是高层管理任务。作者所言：“管理完善的公司都没有单人“首席执行官”，只有管理团队。”最高层的管理任务是什么，就是企业生存发展的最终目标，这个大的目标仅靠个人是无法完成的，只有靠团队的紧密合作才能完成。而团队的每一位成员就有明确的角色，只要按照分工完成即可，分工合作，完成个人目标，大的目标必然完成，不存在上司的指导和控制。

观点二：管理职责的幅度不是一成不变的。

一般的管理学者，认为一个人的精力或能力有限，其管理幅度应该处于一个大概的范围之内，有的认为“3－4”人，有的认为不超过10，听上去都有道理，但作者认为，管理幅度不应该固定，而应该随工作的性质和其他原因而不同。

主要原因：一是其认为：复杂层级阻碍了合作和沟通，抵制了未来管理者的发展，腐蚀了管理工作的真义。也就是说，作者认同，应减少管理层级，面扩大管理幅度。因为管理者是受他自己工作的目标要求所控制，并且是根据他的绩效进行衡量，那就无需存在这样一种监督：告诉下属做什么，然后设法确保下属做其所被要求做的事。这里不存在控制范围。二是其认为：管理职责的幅度却要视下属需要和教导的程度而定，只有在研究过实际状况后，才能决定。管理新手和老手是不同的，其所需要管理者所付出的精力是不同的，那么管理幅度自然会有不同。三是管理职责的基本因素是，帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的发挥。作者认为，管理者是下属的助手，是帮助和教导下属去完成目标的，而非控制，其管理幅度取决于其帮助和教导下属的能力。

观点三：企业的活动和任务都是从上而下规划，但是在组织管理时，必须由下而上规划。

其主要原因：一是第一线管理者负责基本管理工作——其他所有工作都依赖基本管理工作的绩效。高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。也就是说，在管理过程中，要紧盯一线抓管理，协助解决一线的问题从而达到管理的效果。二是第一线管理才能够做和应该做的决定，以及应该担负的权责，仍有其实际限制——他仍然会受到职权所限。虽说组织管理由下而上规划，但身处一线，因业务范围、所处位置等原因，其仅可以一定范围内履行职责，不可能越界去处理其他部门的事务。三是不应该期待第一线管理者制定他们无法制定的决策。一线所处位置在最前沿，其反应速度最快，但其能够影响和决策的往往是短期的目标，更长远的目标仍需要从上而下来确定。总结一句话，在战略方针的制订上需要由上而下逐层分散，在实际工作中要由下而上，规范管理范围及内容等。

观点四：管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。

这个观点是比较科学的、客观的，但同时也有些理想化的。在实际工作中因为管理所掌握的资源和信息相对较多，往往会出现管理者将这些优势转化为一定的权利，从而破坏原来的管理秩序，这也是需要决策者时时注意的。

作者认为：一是每位管理者都有一项任务——对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标。的确，这是他的首要任务，他也据此发展出自己的工作目标。即下级根据上级给予的目标来确定自己的目标，本身就是根据上层的管理者的要求办事的。二是管理者对企业的责任决定了他必须协助下属执行管理工作，结合个人利益与企业整体利益。即协助下级完成任务就是本身责任所决定的。三是管理者对于下属管理者应负的责任。他首先必须确定他们了解他的要求，帮助他们设定工作目标，并达成目标。因此他必须负责让下属获得必需的工具、人员和信息，提出建议和忠告，并在必要的时候，教导他们如何表现的更出色。只有下级更出色的完成了目标，作为上级才尽到自己的责任。