赢得商业机会 —— 当与新客户建立业务关系时，首先需要做哪些功课？
在开始这个系列的文章之前，需要做一些说明。
之前大概不到一个月的时间，累计写了20多篇稿子，各种主题的，很是繁杂。间隔一段时间之后，回顾各篇稿子的点击阅读量记录，发现一个有趣的现象。但凡涉及思维、逻辑、心理、原理等层面的内容的文章，阅读量都不大；而那些工具类的更多人看。
我在想，也许大家都喜欢“鱼”，而不喜欢“渔”吧！
近期还特别留意到，在很多学习群中，无论是学过PMP、ACP、PBA，抑或是NPDP的，都在关心如何做销售这个话题。更多人认为现在的工作需要自己与客户直接交道，需要多了解一些如何做业务的方法。于己于公司都有利。
另外，经过疫情的洗礼，能够活下来的公司应该都很关心如何扩展业务，打开市场吧。
好了，我们就开始吧！
从这篇文章开始，我们需要统一一下。
在这个系列文章中提到的做业务，不是那些零售型的业务，不是训练“商场中的导购员销售业务话术”的。而是针对“企业级客户”，通常我们可以称其为“大客户”，业务开展的过程周期长，客户组织中的干系人群体关系复杂，需要业务团队共同努力、整合资源……方能有机会赢得业务机会的销售工作。这个过程中不是简单的销售话术的问题，它涉及到各个业务板块的协调和管理，值得探讨和学习。
解释下这张表，我们对比下“零售业务”与“企业级业务”的差异。
作为“企业级业务”，在更多情况下并不能提前确定最终需要交付一个怎样的解决方案。需要深入地与客户交流、沟通，启发需求，分析需求……继而才能够设计出满足客户需要的解决方案。
零售业务就相对简单多了，所要出售的产品已经标准化，不需要销售人员做改动。以确定的产品形式，说服用户购买就行。
因此，企业级业务的开展更像将业务人员置身于“VUCA”环境中，你确实可以考虑下敏捷管理的一些思维来因应这样的业务环境。PO应该更容易理解这样的业务。
从竞争的角度看，企业级业务获得优胜，必须要让客户感受到你所提出的解决方案有别于其他投标企业（也就是你的竞争对手），需要你充分的发挥解决方案的独特性和差异化。否则，你又与其他参与竞争的同业有何不同呢？
虽然竞争激烈，对能力的要求很高。但好处是，与企业级客户建立业务关系后，有很大机会可以长期合作。这种业务关系无论你称它为“习惯性”也好，还是“伙伴关系”也罢，它都是建立在“信任”基础之上的。除非有某种原因破坏掉了这种关系。
企业级客户对前端人员的能力要求会更高，真的是需要前端人员有很好的综合能力和应变能力。而销售标准化产品的零售业务，与其说是销售人员在做业绩，还不如说是“marketing”做的业绩。
当我们从零开始，第一次与一个新的客户接触，期望发展有价值的业务关系的时候，我们需要做哪些准备呢？
我个人认为至少五个方面需要做足功夫。
一、拿到对方的组织结构图。
这里我就不再详述了，有兴趣的可以参阅之前在“清晖PMP公众号”中发表的一篇名为《商业分析模型三——组织结构图》的文章。
二、 评估客户的商业环境
无论你是参考《波特五力模型》，还是拿着《PMBOK》第二章中的“事业环境因素”作为《提示清单》，抑或是其他可参考借鉴的商业环境研究模型，你都应花时间沉下心来研究下客户所处的商业环境。因为道理很简单：只有成为业内人，你才有机会打动你的客户，才有机会赢得客户的信任。
而做企业级业务的销售人员最难的地方就在于此。工具方法并不难学，而对于一个行业中的“产业链结构”、“供应链体系”、“行业规则”、“业内企业历史”、“企业排名”、“竞争优劣势”、甚至“名人趣事”等等的能够如数家珍；相信一个照面下来，客户方的“相见恨晚之心情”就会油然而生。而这些“资讯”不是短时间内就能够积累下来的。而资深大客户业务人员的价值也在于此了。
三、发现客户企业组织内的“pain chain”-“疼痛链”。
尝试去发现客户组织内各个职能管理者的“痛点”都在哪！
比如：某家公司的市场&销售总监的“疼痛点”。
同时，作为有套路的企业级大客户业务人员一定要有这样的认识：“不会只有一个人疼；还会有其他的人因为工作的关联关系，一定存在一个疼痛链”。敏感的业务人员需要积极地去发现这个“疼痛链”。其目的就是为了以“疼痛点”（即“问题”）为切入点，制订出可以打动客户的解决方案或者建议。针对客户组织内不同的人，在阐明解决方案价值的时候，应用不同的“话术套路”。
四、 研究客户的“战略规划”
很多大客户人员会忽视这一点。认为做个业务为啥需要研究客户的战略和业务规划呢？
我想说的是：如果期望获得双赢，不可忽视针对客户的“战略研究”。客户的商业战略决定了客户选择在哪种解决方案上进行投资。
总的来说，企业盈利无非开源节流。
我们举个例子，假设你为一家经营电气工程业务的企业提供基CRM解决方案。犹如下表，各位可以体会下：
如果客户在某个时期的战略方针是以收入为导向的时候，他们会更关注那些能够符合这个战略需要的具体的措施。如果你想与此类客户发生业务关系，你会如何设计你的演示方案及组织演讲话术呢？
因此，建议你在面见客户的关键决策者的时候，认真分析下客户的战略导向：“这段时期，客户是以收入为导向呢？还是以成本为导向呢？”
简单来说，无论哪个企业（你的也好，你的客户也好），都会有为企业设定的一个终极目标——“愿景”，以及相应的“使命”；以此为核心分解“组织战略与目标”。然后再依据资源条件、能力、对预期收益的规划等要素，通过项目和运营的方式逐步向着战略目标前进，最终达到终极目标。
商业战略是一个复杂的主题。但是，为了成为客户心目中能了解其所面临问题的可信赖的顾问，你务必要了解客户当前的战略目标和战略规划；否则，你所提出的解决方案和建议将无法打动对方，甚至背道而驰立马被淘汰。
五、 客户的关键性偏好
客户有其习惯，因习惯而逐步形成某种偏向性。这种偏向性可能体现在“技术、财政和供应商合作”这几个方面。
“技术”：客户更习惯在工作中使用的某种技术性产品，该产品有其特定的流程和使用方法。因为天长日久，客户已经不愿意或者很难改变这些习惯。比如，有些人使用习惯了office，就不太习惯WPS。道理相同。
“财政”：代表着客户的支付习惯，以及与此相关联的采购合同条款、法务管理和审计偏好。
“供应商合作”：客户会有其曾经长期合作的供应商。说仔细些，就是客户公司中负责采购的人会更信任、更偏向于哪些同类竞争对手，并向他们采购所需的同类产品和系统。
以上，作为一个有过多年业务管理和大客户开拓经历的人，建议希望开拓企业级客户时，需要在初期做足的功课内容。
